авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ  БИБЛИОТЕКА

АВТОРЕФЕРАТЫ КАНДИДАТСКИХ, ДОКТОРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

«ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2. С. 53–91 ОБЗОРЫ Фасилитация как технология организационного развития и ...»

-- [ Страница 2 ] --

Участники процесса. Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведе нии), группа планирования (ключевые участники, представляющие различные уровни и направления в организации или сообществе). Она совместно с фасилитатором формули рует задания для саммита и выбирает участников, а также обеспечивает логистику меро приятия. Фасилитатор – кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом саммита: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники – вну тренние и внешние представители организации или сообщества.

Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки. Сначала формируется команда спонсоров, которая определяет основной фокус и формулирует тему саммита.

Фокус должен быть ясным, захватывающим и позитивно сформулированным. Например, компания «Британские авиалинии», одно время попавшая в список лидеров по потерям багажа, сформулировала тему для саммита как «Великолепное прибытие для каждого пассажира» (вместо «Уменьшение потерь багажа»). Затем формируется команда плани рования, для которой проводится рабочий семинар, в процессе которого осуществляется ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Таблица 9. Описание модели фасилитации «Саммит позитивных перемен»

Критерий Описание модели Структурированная фасилитация, 4 основных этапа.

Особенности процесса Длительность: подготовка (1–3 мес.), мероприятие (2–4 дня), внедрение (3–6 мес.);

спланированные интервенции.

Спонтанное распределение ролей. Участников просят распределиться по парам, а затем по группам в произвольном порядке, но так, чтобы общаться с людьми, представляющими различные функции и направле ния. При работе в подгруппах участники работают как самоуправляемые команды, спонтанно распределяя роли: ведущий дискуссии, записываю щий, следящий за временем, выступающий. Роли участников должны меняться в процессе выполнения нового задания.

Саммит может быть организован как одноразовое мероприятие. Но во Шкала охвата проблем многих компаниях и сообществах саммит становится регулярно повто ряемым мероприятием. В процессе обычно рассматриваются вопросы широкого спектра.

Интервенции фасилитатора связаны с процессом работы группы. Задача Тип интервенций – создать открытую, позитивную обстановку для общения. Фасилитатор объясняет цель и принципы позитивного мышления, воображения и эмоций, лежащие в основе саммита, знакомит с правилами работы, четко формулирует задания, управляет временными рамками выполнения заданий, т.е. ритмом работы группы, организует общие обсуждения в большой группе. Предоставляет участникам возможность самостоятельно управлять собственным обучением и планированием действий в малых группах.

Инструментальный: спланированные краткосрочные и долгосрочные Тип продукта действия для внедрения разработанных структурных предложений, связанных с достижением общего для всех образа мечты.

Развивающий: сообщество людей, обучившихся, как активно анализи ровать позитивный опыт организации, разрабатывать общее видение будущего и производить изменения в организации, необходимые для его достижения, используя навыки самоорганизации и работы в командах.

Большие группы: от 30 до 1000 чел.

Тип аудитории Аудитория должна быть разнородной и может включать как внутренних, так и внешних участников организации/сообщества.

Сфокусированность Метод можно считать направленным на организационное развитие, так воздействия как он воздействует на структурные и процессные элементы в системе заказчика и требует последующих обязательных действий спонсора для достижения и закрепления изменений. Результат воздействия на структурные элементы: разделяемое видение будущего, ясные цели и мотивирующие задачи, подходящие участники, ясно определенные роли (включая лидерство) и ответственность планирующих команд. Результат воздействия на процессные элементы: группа учится принятию решений в самоорганизовавшихся командах, управлению границами. После саммита команды продолжают свое взаимодействие, привлекают к работе других необходимых участников. Планирующая команда впоследствии может самостоятельно организовывать и проводить саммиты, таким образом, организация или сообщество превращается в самообучающуюся, постоянно развивающуюся структуру.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Рис. 3. Этапы «Саммита позитивных перемен» [приводится по: Cooperrider et al., 2008] подготовка к саммиту. На рабочем семинаре составляются вопросы для интервью.

Интервью является первым заданием, которое выполняют участники в процессе саммита, поэтому составление правильных вопросов – ключевой шаг в процессе подго товки саммита. Далее разрабатываются все остальные задания, которые будут выполнять участники в процессе встречи. Задания связаны с прохождением участниками 4 основных этапов саммита, которые представлены на рис. 3. Рабочий семинар для команды плани рования проводит фасилитатор.

Саммит:

• Открытие. Исследование и увязывание многочисленных составляющих «пози тивного ядра» организации (сильные стороны, полезные качества, способности, таланты, ценности, традиции, практики и достижения, которые обеспечивают их успех).

• Мечта. Представление будущего организации в самых смелых формулировках.

• Модель. Разработка «социальной архитектуры» (система, структура, стратегия, культура, способы партнерства), чтобы придать мечте форму.

• Маршрут. Планирование действий. Взятие обязательств, формирование команд для инноваций, разработка и запуск изменений.

После саммита организуется работа проектных команд, отслеживается прогресс, результаты работы освещаются по всей компании, подводятся итоги.

Примеры проектов. После того как генеральный директор одного из подразделений консалтинговой компании Jefferson Wells использовал «Саммит позитивных перемен», подразделение добилось выдающихся результатов. В подразделении компании работало около 300 чел. До момента использования метода годовой оборот подразделения составлял 40 млн. долларов. Всего Jefferson Wells имеет 50 офисов по всему миру. С момента приме ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru нения метода в 2004 г. команда подразделения передвинулась с 12-го места по прибыли и 8-го места по обороту на 1-е место в компании по обоим показателям (в 2007 г.). За тот же самый период времени текучесть персонала в компании сократилась с 32% в 2004 г. до 7% в 2007 г. Подразделение заняло 1-ое место не только среди офисов компании по финан совым показателям, но также по низкой текучести персонала, его высокой вовлеченно сти и самой высокой удовлетворенности клиентов [Saint, 2010]. В 2004 г. компания Nokia провела в Хельсинки саммит для 200 своих сотрудников. Мероприятие было посвящено обновлению ценностей компании. В результате организационные цели, по словам HR-директора отделений Nokia в Великобритании и Ирландии Дж. Росторн, стали более глобально ориентированными [Nokia's, 2004]. Метод успешно используют многие десятки компаний и сообществ по всему миру. Применение новых информационных технологий открывает для этого новые возможности. Например, компания World Vision использовала метод для 5000 своих сотрудников и партнеров для разработки стратегических целей, компания BBC смогла вовлечь 22 000 своих сотрудников по всему миру для разработки и создания культуры, необходимой для инноваций [Cooperrider et al., 2008].

Стратегические изменения в реальном времени (Real Time Strategic Change) Автором метода является Р. Джэкобс [Jacobs, 1997]. Под стратегическими пони маются изменения организационных целей, систем, структур, рабочих процессов, ценностей, миссии или культуры, а также то влияние, которое изменения будут оказывать на всю организацию. Многочисленные инициативы по совершенствованию провалива ются именно потому, что только часть организации достигает успеха в результате про веденных изменений. Реальное время означает работу с реальными вопросами, реальных людей, на которых эти вопросы влияют, и получение реальных результатов. Оно означает одновременность в планировании и внедрении индивидуальных, групповых и организа ционных изменений. Во время мероприятия в большой группе участники исследуют и устанавливают новые пути ведения бизнеса и продолжают это делать также после меро приятия в ответ на любые изменения окружающей среды. Сотрудники, рабочие команды, функциональные группы и организация в целом начинают использовать новые способы ведения дел, общаться между собой, принимать решения и взаимодействовать продуктив ными и удовлетворяющими способами. Описание модели фасилитации «Стратегические изменения в реальном времени» представлено в табл. 10.

Цели. Метод используется для проведения широкого спектра изменений в организа ции, когда необходимо вовлечь людей в реализацию новой стратегии развития компании;

успешно провести реструктуризацию;

провести изменения в организационной структуре, рабочих процессах, ценностях, миссии или культуре организации.

Участники процесса. Спонсоры (генеральный директор, собственники, заинтере сованные в проведении изменений в организации). Команда лидеров (топ-менеджеры организации) – разрабатывают стратегию, поддерживающую необходимые изменения.

Команда дизайна (ключевые участники организации, формальные и/или неформальные лидеры) – совместно с командой лидеров и консультантом-фасилитатором разрабатывает структуру и задания мероприятия, следит за проведением мероприятия и, если необхо димо, изменяет задания по ходу мероприятия. Команда логистики – полностью отвечает за успешную организацию и проведение мероприятия. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) – кроме помощи в разработке дизайна, курировании команды логистики, управляет(ют) процессом на самом мероприятии: сообщает задания, если необходимо, фасилитирует ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Таблица 10. Описание модели фасилитации «Стратегические изменения в реальном времени»

Критерий Описание модели Структурированная фасилитация, 3 основных этапа.

Особенности процесса Длительность: подготовка (1–2 мес.), мероприятие (2.5–3 дня), внедрение (3–6 мес.);

спланированные интервенции.

Запланированное распределение ролей. В процессе мероприятия участники работают в смешанных и функциональных командах. При работе в под группах участники работают как самоуправляемые команды, спонтанно распределяя роли: ведущий дискуссии, записывающий, следящий за временем, выступающий.

Обычно проходит как одноразовое мероприятие. Рассматриваются вопросы Шкала охвата широкого спектра.

проблем Интервенции фасилитатора связаны с процессом работы группы. Задача Тип интервенций – создать открытую, доброжелательную обстановку для общения.

Консультант-фасилитатор сообщает основные принципы технологии, описывает, как будет построена работа на мероприятии, знакомит с правилами работы, четко формулирует задания, управляет временными рамками выполнения заданий, т.е. ритмом работы группы, организует общие обсуждения в большой группе. Он предоставляет участникам воз можность самостоятельно управлять собственным обучением и планиро ванием действий в малых группах.

Инструментальный: разработанные планы по реализации новой Тип продукта стратегии: люди покидают мероприятие с ясным осознанием того, какие изменения необходимы, взяв на себя ответственность за создание успешного будущего для себя и своей компании в соответствии с общим стратегическим направлением организации.

Развивающий: в процессе работы малых групп участники разрабатывают ценности и нормы, необходимые для достижения стоящих перед органи зацией стратегических задач, обучаются, как быть эффективной командой, приобретают навыки самоорганизации.

Малые, большие группы: от 10 до 2000 чел. и более.

Тип аудитории Аудитория должна быть разнородной и включать как внутренних, так и внешних участников организации. Участники представляют различные уровни и функциональные направления организации.

Сфокусированность Метод направлен на организационное развитие, так как он воздействует воздействия на структурные и процессные элементы в системе заказчика и требует последующих обязательных действий спонсора и команды лидеров для достижения и закрепления изменений. Результат воздействия на струк турные элементы: разделяемое видение стратегии развития организации, разработанные нормы и ценности, ясные цели и мотивирующие задачи, подходящие участники, ясно определенные роли (включая лидерство) и ответственность планирующих команд. Результат воздействия на про цессные элементы: группа учится принятию решений в самоорганизовав шихся командах, управлению границами. После мероприятия команды продолжают свое взаимодействие, привлекают к работе других необходи мых участников.

работу подгрупп, следит за временем, динамикой процесса, участвует в изменении заданий и повестки, если необходимо. Организует встречи команд лидеров и дизайна. Проводит коучинг лидеров и внешних выступающих. Внешние выступающие – приглашенные на ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru мероприятие эксперты, партнеры, клиенты и т.д. Участники – внутренние и внешние представители организации всех уровней и функциональных направлений.

Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор проводит встречу с командой лидеров для объяснения процесса и ролей, особенностей взаимодействия друг с другом для обеспечения успеха, разработки критериев измерения изменений, распределения необходимых ресурсов (деньги, люди, время). Обсуждаются также вопросы позиционирования процесса изменений (соглашение относительно внешних и внутренних ключевых участников процесса и способов их привлечения, направление работы команды дизайна). Следующий шаг – разработка командой лидеров стратегии, поддерживающей желаемые изменения. Далее консультант-фасилитатор помогает команде лидеров и команде дизайна разработать структуру и задания мероприя тия. Также осуществляется планирование следующих после мероприятия шагов, которые необходимо будет осуществить (события для тех, кто не присутствует на мероприятии, графики встреч команд и пр.). Назначается дата проведения мероприятия, и команда логистики начинает подготовку к его проведению.

Мероприятие:

• День 1. Обобщение стратегически важной информации. Предварительное фор мулирование стратегии. Выявление того, что необходимо изменить в настоящем функционировании организации.

• День 2. Создание возможностей для изменений. Корректировка способов функци онирования внутри организации. Обсуждение и внесение изменений в стратегию.

• День 3. Взятие обязательств и выработка плана действий. Формулирование итогового варианта стратегии. Разработка плана действий для достижения желаемого будущего за 3–6 мес.

Реализация разработанных планов. После проведения мероприятия предусмо трены обязательные последующие действия. Они включают разработку общего плана внедрения, который отражает работу созданных команд, выделение групп, ответствен ных за межфункциональные практики и процессы и т.д., освещение в корпоративных изданиях итогов совещания ключевых посредников и собраний рабочих групп и др. Также предусмотрены специальные усилия, призванные обеспечить поддержку изменениям:

• мероприятия по распространению изменений по всей организации – способы включения в изменения всех сотрудников организации;

• проведение необходимых тренингов;

• проведение мероприятия, подводящего итоги проделанной работы.

Примеры проектов. В компании Corning-Asahi Video, занимающейся выпуском сте клянных панелей для телевизоров, в течение многих лет была низкая прибыль, у клиентов были вопросы по качеству продукции, сотрудники были недовольны отношениями с менед жерами. Собственники компании дали новому генеральному директору срок 2 года, чтобы изменить сложившееся положение. Он так описал ситуацию: «Я не был точно уверен, что именно менять, но я знал, что должен помочь наладить отношения наших клиентов и сотрудников, если мы собирались снова сделать собственников счастливыми» [Jacobs, 1997, p. 175]. Сотрудникам компании нужно было дать почувствовать, что они играют важную роль в сохранении и росте бизнеса. Было проведено 3 трехдневных мероприятия для сотрудников, туда были приглашены также клиенты компании. Были выработаны новые миссия, видение и стратегия развития. Через год генеральный директор оценил произо шедшие изменения следующим образом: «Из семи наших основных клиентов, которые нас ненавидели, пятеро полюбили наше качество, а двое считают, что мы сделали значи тельный прогресс» [Jacobs, 1997, p. 176]. Перед вице-президентом по организационному развитию компании Marriott hotels стояла задача побудить 100 тыс. сотрудников компании ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru начать думать и действовать по-другому. Необходимо было улучшить качество обслужи вания клиентов, причем сделать это быстро. Эта задача была достигнута посредством про ведения нескольких мероприятий по разработке видения для компании, сначала для 150, потом для 450 старших менеджеров. Последующие мероприятия проводились для всех руководителей, включая франчайзинговые компании. Мероприятия также включали элементы обучения инструментам всеобщего качества [Jacobs, 1997].

Выход за рамки (Work Out) Метод «Выход за рамки» родился в конце 80-х годов прошлого столетия в корпора ции GE («Дженерал электрик»). Идея метода принадлежит Дж. Уэлчу, возглавлявшему GE, и Дж. Богману, являвшемуся в то время директором центра развития менеджеров GE в Кротонвиле. Проблема, с которой столкнулся Дж. Уэлч, заключалась в следующем. После успешной реструктуризации бизнеса и сокращения персонала менеджеры компаний, которые лидировали в своей отрасли, жаловались на то, что управленческая культура в корпорации GE остается бюрократическо-аналитической, медленно реагирующей на изменения, полагающейся в большей степени на контроль, вместо того чтобы вовлекать и воодушевлять персонал. Сотрудники всех уровней сетовали на отсутствие к ним доверия и старые способы ведения бизнеса в компаниях. И тогда Уэлч и Богман решили в корне изменить культуру GE и найти способ выполнить работу за рамками бюрократической системы (to get work out of the system). Так родилась идея, а затем и название процесса – «Work-Out». К разработке была привлечена группа профессоров бизнес-школ, консуль тантов и сотрудников Кротонвиля. Метод является плодом коллективных усилий многих консультантов, включая Д. Улрика, С. Кера и Р. Ашкеназа, впоследствии описавших его в своей книге [Ulrich et al., 2002]. Прежде всего, с помощью «Выхода за рамки» GE довольно быстро ликвидировала бюрократические механизмы в своих компаниях. Далее метод стал успешно применяться для совершенствования бизнес-процессов, а затем для совершен ствования взаимодействия с клиентами и поставщиками.

Суть метода «Выход за рамки» проста: межфункциональные и/или межуровневые группы руководителей и сотрудников обращаются к важным для бизнеса темам, раз рабатывают рекомендации и представляют их главному руководителю на «городском собрании». После открытого диалога главный руководитель на месте принимает поло жительное или отрицательное решение по предложенным рекомендациям, вдохновляет людей на внедрение одобренных решений и затем регулярно оценивает прогресс, чтобы убедиться, что результаты достигнуты. В GE прошли сотни тысяч «городских собраний», идеи хлынули потоком, что дало корпорации доступ к неограниченному ресурсу – вообра жению и энергии талантливых людей. Описание модели фасилитации «Выход за рамки»

представлено в табл. 11.

Цели. Метод используется для:

• преодоления бюрократизации компании (избавление от ненужных видов работ);

• совершенствования бизнес-процессов: усиления способности достигать необхо димых результатов, например, за счет сокращения времени процесса разработки продукта, принятия заказов, совершенствования коммуникации между сотрудни ками;

• разработки инновационных способов взаимодействия с клиентами, поставщи ками.

5 Дословный перевод означает: добиваться;

выйти, удасться, но, на наш взгляд, вариант названия «Выход за рамки» в большей степени отражает суть метода.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru «Выход за рамки» помогает создавать культуру быстроменяющейся, инновационной организации, без границ, в которой руководители способны быстро принимать решения в активном диалоге с сотрудниками, вместо того чтобы прятаться в собственных кабинетах, принимая решение посредством приказов (либо, наоборот, избегая жестких решений).

Участники процесса. Спонсор (генеральный директор, собственники, заинтересо ванные в проведении изменений в организации). Команда разработчиков – совместно с консультантом-фасилитатором разрабатывает дизайн мероприятия и подбирает участ ников. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) – помогает четко осознать спонсору, какие роли задействованы в процессе, кого необходимо включить в команды участников, разрабаты вает дизайн мероприятия, помогает организовать логистику процесса. Участники – меж функциональные команды сотрудников и менеджеров, близких к области планируемых изменений или решаемой проблемы.

Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор помогает заказчику и команде разработчиков правильно выбрать области для изменений, сформулировать общую цель для «Выхода за рамки», определить подцели и вопросы для рабочих групп, проследить за выбором участников для межфункциональных команд и обе спечением наличия всех данных, необходимых для работы межфункциональных команд на мероприятии, а также помогает организовать логистику процесса.

Мероприятие:

• Введение – цели, повестка, план работы.

• Мозговой штурм – обсуждение отдельных аспектов проблемы.

• Галерея идей – отбор лучших идей.

• Разработка плана действий – разработка плана действий для выбранных идей.

• «Городское собрание» – утверждение выбранных для внедрения идей.

Внедрение. Данный этап является обязательным. На этой стадии организуется и отсле живается прогресс в работе проектных команд, результаты освещаются по всей компании, подводятся итоги. Роль фасилитатора заключается в том, чтобы помочь заказчику таким образом выстроить процесс, чтобы решения, принятые на мероприятии, трансформиро вались в результаты. Для этого авторы решений, которые были выбраны к внедрению, должны подтвердить свою ответственность и приступить к процессу реализации;

помочь организовать поддержку и коучинг людям, чтобы они успешно могли преодолеть вызовы и препятствия, с которыми они столкнутся в процессе изменений;

проследить, чтобы для внедрения изменений были сформированы команды, четко поставлены цели, определены ключевые игроки и выработаны четкие планы действий;

помочь высшему руководству организовать надзор и поддержку усилий по внедрению изменений.

Примеры проектов. Как уже упоминалось выше, метод «Выход за рамки» помог GE успешно преодолеть бюрократические механизмы в работе корпорации, усовершенство вать бизнес-процессы и найти новые пути взаимодействия с клиентами и поставщиками.

С конца 1988 г. – времени рождения метода – и до конца 90-х годов, пока корпорация не перешла к использованию в своей работе метода «Шесть сигм», сотни тысяч сотрудников приняли участие в проектах «Work-Out», в результате возросшей продуктивности было заработано несколько миллионов долларов [Ulrich et al., 2002, p. 21]. «Выход за рамки»

успешно использовался такими известными компаниями, как Sears, Unilever, Philips, Rolls Royce [Ulrich et al., 2002, p. 286]. В конце 90-х годов метод успешно использовался при слиянии компаний Zurich Insurance Company и Eagle Star. Сессии были сфокусированы вокруг вопросов сокращения избыточных выплат по искам, общего сокращения затрат, а также упрощения и ускорения некоторых ключевых процессов по обслуживанию клиентов.

Например, благодаря приложенным усилиям в течение года удалось сэкономить 10 млн долларов за счет снижения выплат по автомобильным искам.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Таблица 11. Описание модели фасилитации «Выход за рамки»

Критерий Описание модели Структурированная фасилитация, имеющая 3 стадии. Длительность:

Организация процесса подготовка (2–4 нед.), мероприятие (1–3 дня), внедрение (3 мес.);

заранее спланированные интервенции.

Запланированное распределение ролей. Участников заранее распределяют в межфункциональные команды, в которых они работают в течение всего мероприятия.

«Выход за рамки» – это одноразовое событие или серия мероприятий.

Шкала охвата проблем Метод предназначен для рассмотрения как узких, конкретных вопросов, так и для проблем широкого спектра.

Интервенции фасилитатора связаны с процессом работы группы.

Тип интервенций Консультант-фасилитатор описывает, как будет построена работа на мероприятии, знакомит с правилами работы, четко формулирует задания, управляет временными рамками выполнения заданий, т.е. ритмом работы группы, организует общие обсуждения в большой группе. Предоставляет участникам возможность самостоятельно управлять собственным обучением и планированием действий в межфункциональных группах.

Инструментальный: рекомендации по решению ситуации;

разработанный Тип продукта план действий по реализации идей;

внедрение плана в жизнь и достижение результатов.

Развивающий: группа становится способной эффективно решать проблемы, быстро достигать поставленных целей, приобретает навыки самоорганизации.

Большие группы: от 20 до 100 чел.

Тип аудитории Однородная группа (участники принадлежат к одной организации, сооб ществу) или разнородная, если решаются вопросы взаимодействия с клиентами и поставщиками. Участники представляют различные уровни и функциональные направления организации.

Сфокусированность Метод направлен на организационное развитие, так как он воздействует воздействия на структурные и процессные элементы в системе заказчика и требует последующих обязательных действий спонсора для достижения и закре пления изменений. Результат воздействия на структурные элементы:

ясно определенные роли (включая лидерство) и ответственность плани рующих команд. Результат воздействия на процессные элементы: группа учится принятию решений в межфункциональных командах, управлению границами. После мероприятия команды продолжают свое взаимодей ствие, привлекают к работе других необходимых участников.

Перед Сэнди Лейтчем, возглавившим новую Zurich U.K., стояла также непростая задача интегрировать две культуры абсолютно разных компаний и сплотить сотрудников для достижения результатов. Сотрудники Zurich Insurance Company обладали высокой финан совой дисциплиной, но привыкли работать в забюрократизированной системе. Культура компании Eagle Star была более расслабляющей, с невысокой управленческой дисци плиной и подотчетностью, но сотрудники гордились высокой узнаваемостью бренда в Англии. Метод «Выход за рамки» помог группам научиться, как работать вместе и стать единой командой. Например, после слияния для сотрудников IT-служб обеих компаний была проведена 3-дневная сессия, сфокусированная на поиске возможностей для сокра щения затрат. В результате к концу следующего года новая объединенная IT-служба обе спечила экономию бюджета более чем на 3 млн долларов за счет более качественного ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Таблица 12. Описание модели «Базовая фасилитация»

Критерий Описание модели Самоорганизующийся процесс используется, если целью фасилитации Особенности процесса является помощь в налаживании эффективной коммуникации, разреше нии проблемы или конфликта. В этом же случае можно говорить о спон танном распределении ролей. Фасилитатор не ведет группу по заранее прописанным шагам, а следует за групповым процессом.

Структурированный процесс используется, если целью фасилитации является усовершенствование структурных элементов группы (миссия, видение, групповые роли, нормы и т.д.). В этом случае может применяться запланированное распределение ролей участников (работа в функциональ ных и смешанных подгруппах).

«Базовая фасилитация» может проходить как одноразовое мероприятие, Шкала охвата так и как серия мероприятий. Метод посвящен рассмотрению узких, кон проблем кретных вопросов.

Интервенции фасилитатора связаны с процессом работы группы. Если Тип интервенций фасилитация направлена на решение конкретной проблемы, то фасили татор использует 6-шаговый процесс «диагноз–интервенция». Для этого в качестве основы применяется теоретическая схема, адекватная конкрет ной ситуации, например, «Базовые правила для эффективных групп» или «Достижение консенсуса в конфликтной ситуации».

Если фасилитация направлена на работу с элементами групповой структуры, то фасилитатор описывает, как будет построена работа на мероприятии, правила работы, четко формулирует задания, управляет вре менными рамками выполнения заданий, т.е. ритмом работы смешанных и функциональных подгрупп, организует общие обсуждения в большой группе.

Инструментальный: решение конкретной проблемы, разрешение Тип продукта конфликта и т.д.

Развивающий: сформулированные миссия, видение, скорректированные ожидания в отношении групповых ролей и др.

Малые и большие группы: от 2 до 40 чел.

Тип аудитории Аудитория, как правило, однородная (участники относятся к одной органи зации).

Сфокусированность Если «Базовая фасилитация» направлена на решение конкретной проблемы, то метод помогает в управлении изменениями.

воздействия Если «Базовая фасилитация» направлена на работу с элементами групповой структуры (видение, роли, нормы и пр.), метод способствует организационному развитию.

обслуживания клиентов. Но, наверное, наиболее важным результатом было чувство участ ников после сессии: «Мы начали работать как сотрудники двух компаний, но уже через несколько дней поняли, что мы все вместе работаем на одну и ту же компанию» [Ulrich et al., 2002, p. 216]. За 3 года проведения в Zurich U.K. сотен больших и малых мероприя тий «Выход за рамки», в которых приняли участие половина всех сотрудников компании (около 3000 чел.), компания сэкономила около 100 млн. долларов. Кроме того, были получены дополнительные миллионные доходы от нововведений в области обслужива ния клиентов, разработки новых продуктов и совершенствования процессов.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Базовая фасилитация (Basic facilitation) Термин «базовая фасилитация» ввел американский организационный психолог и консультант Р. Шварц [Schwarz, 2005a]. Кроме базовой фасилитации в рамках подхода, который Шварц обозначает как подход «профессионального фасилитатора» (Skilled Facilitator approach), выделяется также развивающая фасилитация. Фасилитацию, по мнению автора, можно считать профессиональной, если это не просто компиляция отдельных техник и методов, но четкое понимание теоретических принципов и моделей, лежащих в их основе. В основе базовой и развивающей фасилитации лежат принципы системного подхода [Davidson, 2005b;

Schwarz, 2005d, 2005e], модель групповой эффек тивности [Schwarz, 2005b], ментальные модели – одностороннего контроля/взаимного обучения [Schwarz, 2005c], базовые правила для эффективных групп [Schwarz, 2005f], которые используются для диагностики группового поведения. Кроме диагностики группы и группового поведения, фасилитатору необходимо понимать, каким образом осуществляются интервенции. Другими словами, что, когда и кому следует говорить, осуществляя фасилитацию группового процесса. Шварц предлагает 6-шаговый процесс, названный «цикл диагноз–интервенция» [Carlson, 2005a]. Основное различие базовой и развивающей фасилитаций заключается в следующем. С помощью базовой фасилитации, фасилитатор, используя свои знания о построении процесса, помогает группе разрешить какую-то отдельную проблему. В случае развивающей фасилитации процесс выстраи вается таким образом, что группа не только разрешает проблему, но и получает знания и навыки, помогающие ей успешно находить решение других проблем уже без участия фасилитатора. Описание модели «Базовая фасилитация» представлено в табл. 12.

Цели. Базовая фасилитация помогает участникам усовершенствовать структурные элементы группы (миссия, видение, групповые роли, нормы и т.д.), тем самым способствуя групповому развитию, и/или наладить более эффективную коммуникацию, разрешить проблему, возникший конфликт [Carlson, 2005b].

Участники процесса. Заказчик (человек или группа, заинтересованные в проведе нии) – определяет тему и цель мероприятия. Фасилитатор – разрабатывает дизайн и ведет процесс. Участники – члены организации или сообщества.

Обзор процесса. Метод требует подготовки. Фасилитатор проводит диагностику и планирует вмешательство в групповую структуру и/или процессы, разрабатывает дизайн мероприятия, подбирая нужную теоретическую схему для интервенций, либо нужные техники, определяя их последовательность. Если фасилитация направлена на работу с элементами групповой структуры, планируются шаги, которые необходимо предпринять заказчику после мероприятия.

Мероприятие:

«Базовая фасилитация», направленная «Базовая фасилитация», направленная на решение конкретной проблемы на работу с элементами групповой структуры Введение – объяснение целей, задач, Введение – объяснение целей, задач, методов работы методов работы Основная часть: интервенции с Основная часть: серия заданий опорой на: • «Модель групповой эффективности»

• «Ментальные модели» • «Прояснение и корректировка выполнения • «Базовые правила для эффективных групп» ролей»

• любые другие модели, например, «способы • «Согласование ответственности»

достижения консенсуса в конфликтной • «Выработка видения, ценностей, норм»

ситуации».

Заключение – подведение итогов, сбор обратной Заключение – подведение итогов, сбор связи. обратной связи.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Закрепление достигнутых изменений. Если фасилитация была направлена на работу с элементами групповой структуры, фасилитатор помогает заказчику сплани ровать, а затем отслеживает выполнение необходимых действий, например, изменение должностных инструкций, разработку необходимых политик и процедур и т.д.

Примеры проектов. Торгово-производственная компания обратилась с запросом на тренинг по командообразованию – сотрудники разных департаментов должны объ единиться и более эффективно выполнять свои обязанности. Нами была проведена «Базовая фасилитация», направленная на работу с элементами групповой структуры.

Использовались техники визуализации «Прояснение ролей в команде». В результате проведенного мероприятия сотрудники различных департаментов и уровней компании прояснили и скорректировали ожидания по поводу выполнения своих ролей в группе. Эти скорректированные ожидания были закреплены в должностных инструкциях. Цель была достигнута – сотрудники стали относиться к выполнению своих обязанностей более ответ ственно.

Заключение В статье были рассмотрены некоторые теоретические и практические вопросы тех нологии фасилитации. Методы фасилитации больших групп относятся к диалогиче скому направлению организационного развития и направлены на повышение групповой эффективности. Это достигается через разработку, а также через управление групповой структурой и процессами. Рассматривая фасилитацию с точки зрения процесса, можно выделить уровень целей (макропроцесс, результат которого должна достичь группа), уровень методов (специфических процессов, используемых, чтобы провести группу через определенную серию шагов) и уровень техник (микропроцесс – серия отдельных актив ностей, используемых на уровне методов). Работая с группами, фасилитатор в первую очередь определяет цель, которую необходимо достичь. Исходя из поставленной цели и количества участников, которые должны быть включены в процесс, разрабатывается дизайн предстоящего мероприятия: в соответствии с целью выбирается тот или иной, под ходящий метод, который комбинирует те или иные техники фасилитации.

В качестве основных измерений процесса фасилитации было выделено 6 критериев:

особенности процесса, охват решаемых проблем, тип интервенций фасилитатора, тип итогового продукта, тип аудитории, сфокусированность воздействия. Сочетание этих критериев для измерения разнообразных аспектов процесса фасилитации определяет ее различные модели. В статье приведены описание моделей, краткий обзор процесса, примеры некоторых успешных проектов, осуществленных с использованием 9 методов фасилитации – таких как «Мировое кафе», «Поиск будущего», «Конференция «Поиск», «Технология открытое пространство», «Динамическая фасилитация», «Саммит пози тивных перемен», «Стратегические изменения в реальном времени», «Выход за рамки», «Базовая фасилитация».

Литература Зубизаррета Р. Пособие по методу динамической фасилитации Джима Рафа / Пер. с англ. консалтинговой компании «Имидж персонал». 2010 г. [Электронный ресурс] URL: http://intertraining.ning.com/forum/attachment/download?id=3616458%3AUpload edFile%3A10500 (дата обращения: 01.07.2011).

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Марчук Е.А. Как привлечь людей к решению собственных проблем [Электронный ресурс] // ЭКО. Всероссийский экономический журнал. 2000. № 9. URL: http://econom.

nsc.ru/ECO/Menedger/Marchuk/index.htm. (дата обращения: 01.07.2011).

Марчук Е.А. «Поиск Будущего» и «Открытое Пространство» как методы привлечения людей к разработке программ социально-экономического развития и их реализации [Электронный ресурс] // Информационный портал «Женщина и Общество», 2002.

URL: http://www.owl.ru/cgi/Content/runbroker.cgi?broker=Brokers::Showcontent&action =printversion&id_news=2073 (дата обращения: 01.07.2011).

Опыт использования технологии Open Space: работа над ошибками [Электронный ресурс] // Информационный портал Trainings.ru / Раздел Кейсы. Передовой опыт, 2006. http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=6732 (дата обращения: 01.07.2011).

Оуэн Х. Технология Открытое пространство / Пер. с англ. Новосибирск: Изд-во Art-Avenue, 2008.

Панина Е.М. Организационное развитие: история и современность// Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2006. №2. C. 1–8.

Bailey D., Dupre S. The Future Search Conference as a Vehicle for Educational Change: A Shared Vision for Will Rogers Middle School, Sacramento, California // Journal of Applied Behavioral Science. 1992. Vol. 28. Is. 4. P. 510–519.

Beckhard R. What is organizational development? // Organization Development: A Jossey-Bass Reade / by Joan V. Gallos, Edgar H. Schein. Jossey-Bass A Wiley Imprint, 2006. P. 3–12.

Bens I. Facilitating with Ease! San Francisco: Jossey-Bass, 2005a.

Bens I. Advanced Facilitating Strategies: tools & techniques to master difficult situations San Francisco: Jossey-Bass, 2005b.

Brown J., Isaacs D. The World Caf. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers Inc., 2005.

Bunker B.B., Alban B.T. Large Group Interventions: Engaging the Whole System for Rapid Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.

Bunker B.B., Alban B.T., Lewicki R.J. Ideas in Currency and OD Practice: Has the Well Gone Dry? // Journal of Applied Behavioral Science. 2004. Vol. 40. Is. 4. P. 403–422.

Bunker B. Managing conflict through large-group methods // The handbook of conflict resolution:

theory and practice / Ed. by Deutsch Morton, Coleman Peter T., Marcus Eric C. Jossey-Bass A Wiley Imprint, 2006. P. 757–780.

Bushe G.R., Marshak R.J. Revisioning organization development: diagnostic and dialogic premises and patterns of practice // Journal of Applied Behavioral Science. 2009. Vol. 45.

Is. 3. P. 348–368.

Carlson P. The Diagnosis-Intervention Cycle // The Skilled Facilitator Fieldbook / Ed. by R. Schwarz, A. Davidson, P. Carlson, S. Mckinney. San Francisco: Jossey-Bass, 2005a.

P. 69–73.

Carlson P. Basic facilitation. What Can Be Accomplished? What Cannot? // The Skilled Facilitator Fieldbook. / Ed. By R. Schwarz, A. Davidson, P. Carlson, S. Mckinney. SanFrancisco: Jossey Bass, 2005b. P. 115–118.

Cooke B. Participation, 'process' and management: lessons for development in the history of organization development // Journal of International Development. 1998. Vol. 10. Is. 1.

P. 35–54.

Cooperrider D.L., Whitney D., Stavros J.M. Appreciative Inquiry Handbook. Brunswick: Crown Custom Publishing, Inc., 2008.

Cummings T.G., Worley C.G. Organization Development and Change, 9-th ed. South-Western Cengage learning, 2009.

Davidson A. Process Designs // The Skilled Facilitator Fieldbook / Ed. By R. Schwarz, A. Davidson, P. Carlson, S. Mckinney. San Francisco: Jossey-Bass, 2005a. P. 107–114.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Davidson A. Thinking and Acting Systemically // The Skilled Facilitator Fieldbook / Ed. by R. Schwarz, A. Davidson, P. Carlson, S. Mckinney. SanFrancisco: Jossey-Bass, 2005b. P. 75–87.

Emery M. Workplace Australia: Lessons for the Planning and Design of Multisearches // Journal of Applied Behavioral Science. 1992. Vol. 28. Is. 4. P. 520–533.

Emery M., Purser R.E. The Search Conference. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1996.

Fagenson E.A., Burke W.W. Organization Development Practitioners' Activities and Interventions in Organizations during the 1980s // Journal of Applied Behavioral Science. 1990. Vol. 26.

Is. 3. P. 285–297.

Jacobs R.W. Real time strategic change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc, 1997.

Jenkins J.C. Operational Dimensions of the Profession of Facilitation // The IAF Handbook of Group Facilitation / Ed. By S. Schuman. San Francisco: Jossey-Bass, 2005. P. 473–494.

Justice T., Jamieson D.W. The Facilitator’s Fieldbook. HRD Press, Inc, 2006.

Kerth N.L. Project retrospectives: a handbook for team reviews. Dorset House Publishing co. Inc, 2001.

Ludema J.D., Whitney D. The Appreciative Inquiry Summit. San Francisco: Barrett-Loehler Publishers, Inc., 2003.

Marshak R.J. Organization development as a profession and a field // The NTL handbook of organization development and change: principles, practices, and perspectives / Ed. by Jones B.B., Brazzel M. Preiffler An Imprint of Wiley, 2006. P.13–27.

Nokia's use of AI is much appreciated // People Management. 2004. 20 April. P. 16.

Rough J. Dynamic facilitation and the magic of self-organizing change // The Journal for Quality and Participation. 1997. Vol. 20. Is. 3. P. 34–38.

Rough J. Society’s Breakthrough! Bloomington: Jim Rough, 2002.

Saint D. Applied Appreciative Inquiry and Shareholder Value Creation, 2010 [Media resource] // Appreciative Inquiry Commons. URL: http://appreciativeinquiry.case.edu/ practice/toolsCasesDetail.cfm?coid=13491 (date of appeal 01.07.2011).

Schieffer A., Isaacs D., Gyllenpalm B. The World Caf: Part One // Transformation. 2004.

Vol. 18. Is. 8. P. 1–7.

Schwarz R. The Skilled Facilitator Approach // The IAF Handbook of Group Facilitation / Ed. by S. Schuman. San Francisco: Jossey-Bass, 2005a. P. 21–34.

Schwarz R. The Group Effectiveness Model // The Skilled Facilitator Fieldbook / Ed. by R. Schwarz, A. Davidson, P. Carlson, S. Mckinney. SanFrancisco: Jossey-Bass, 2005b.

P. 15–26.

Schwarz R. Understanding What Guides Your Behavior // The Skilled Facilitator Fieldbook / Ed. by R. Schwarz, A. Davidson, P. Carlson, S. Mckinney. San Francisco: Jossey-Bass, 2005c.

P. 33–59.

Schwarz R. Exploring Your Contributions to Problems // The Skilled Facilitator Fieldbook / Ed. by R. Schwarz, A. Davidson, P. Carlson, S. Mckinney. SanF rancisco: Jossey-Bass, 2005d.

P. 255–259.

Schwarz R. Helping a Team Understand the System They Created // The Skilled Facilitator Fieldbook / Ed. by R. Schwarz, A. Davidson, P. Carlson, S. Mckinney. San Francisco: Jossey Bass, 2005e. P. 323–329.

Schwarz R. Ground Rules for Effective Groups // The Skilled Facilitator Fieldbook / Ed. by R. Schwarz, A. Davidson, P. Carlson, S. Mckinney. San Francisco: Jossey-Bass, 2005f. P. 61–68.

Spencer L.J. Winning Through Participation: Meeting the Challenge of Corporate Change With the Technology of Participation. Dubuque: Kendall, Hunt Publishing Company, 1989.

Ulrich D., Kerr S., Ashkenas R. The GE Work-out. New York: McGraw-Hill Companies, Inc., 2002.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru Weber S.M. The Dangers of Success: Diffusion and Transition of Large Group Interventions in German-Speaking Countries // The Journal of Applied Behavioral Science. 2005. Vol. 41. Is. 1.

P. 111–122.

Weisbord M.R. Discovering Common Ground: How Future Search Conferences Bring People Together to Achieve Breakthrough Innovation, Empowerment, Shared Vision, and Collaborative Action. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1992a.

Weisbord M.R, Janoff S. Faster, Shorter, Cheaper May Be Simple;

It's Never Easy // Journal of Applied Behavioral Science. 2005b. Vol. 41. Is. 1. P. 70–82.

Weisbord M.R, Janoff S. Get the Whole System in the Room // The Journal for Quality and Participation. 2007c. Vol. 30. Is. 3. P. 4–8.

Worley C.G., Feyerherm A.E. Reflections on the Future of Organization Development // Journal of Applied Behavioral Science. 2003. Vol. 39. Is. 1. P. 97–115.



Pages:     | 1 ||
 














 
2013 www.netess.ru - «Бесплатная библиотека авторефератов кандидатских и докторских диссертаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.