авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ  БИБЛИОТЕКА

АВТОРЕФЕРАТЫ КАНДИДАТСКИХ, ДОКТОРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


УПРАВЛЯЕМОСТЬ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ СУБЪЕКТОВ: ТРАДИЦИОННЫЕ И НОВЫЕ

ПРАКТИКИ

М. В. РУБЦОВА

РУБЦОВА Мария Владимировна - кандидат социологических наук, доцент кафедры социального

управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского государственного

университета (E-mail: abc33@yandex.ru, paven1975@mail.ru).

Аннотация. В статье анализируются традиционные и новые управленческие практики актуализации

управляемости. Рассмотрено три типа: технократическое соуправление, контроллинг и соуправление, основанное на организационном самообучении, применение которых зависит от характеристик внутренней и внешней среды организации.

Ключевые слова: управляемость * управленческие практики * границы управляемости * соуправление * технократия * контроллинг * организационное самообучение Управляемость - качественная характеристика социальной среды, позволяющая социализированным субъектам устанавливать и достигать определенные цели во взаимодействии друг с другом [1, с. 38].

Генезис проходит на нескольких онтологических уровнях, где она существует как потенциальное или актуальное качество. Так, на уровне социальной среды она является е потенциальным качеством, позволяющим субъектам создавать личные управляемые пространства и расширять их в процессе взаимодействия, создавая кумулятивную управляемость. На уровне социальных субъектов, управляемость - интерсубъективно приобретенное потенциальное качество субъектов, позволяющее им совместно ставить и достигать цели. В данном контексте, потенциальная управляемость сотрудника фирмы - результат работы всех общественных институтов и взаимосвязанных с ними практик интерсубъективного взаимодействия. Для управления особый интерес представляет механизм актуализации управляемости, т.е. третий онтологический уровень, где она становится социальным феноменом, явным для всех.

Традиционные управленческие практики актуализации управляемости основывались на субъект объектном подходе. Классическая школа научного менеджмента Ф. У. Тейлора стремилась ввести в управление четкое разделение ролей управляющих и управляемых. Главным критерием их различения стало требование к управляющим создавать четкие, детальные правила деятельности. Эти правила ни в коей мере не могли основываться на произволе управляющих. Напротив, автор школы предъявлял жесткие требования к методикам, внедряя на предприятиях систематический учет и измерение.

Фактически, он видел в управляющем поставщика определенной управленческой услуги, который, обеспечивая управляемых правилами, освобождал их от несвойственных им функций и создавал возможность повышения производительности и, следовательно, заработной платы [2].

Тейлор предполагал гармонию и сотрудничество управляющих и управляемых. Гармония рождается из того, что каждый на предприятии занимается своим делом, способствуя успеху предприятия. При этом, допускается и принудительное внедрение научной организации труда, основываясь на том, что рост производительности (постфактум) всех сделает ее приверженцами.

стр. Заслуга Тейлора состоит в том, что он выдвинул требование научной обоснованности правил деятельности, поставил вопрос о более четкой и организованной работе по конструированию социальных пространств управляемости. Недостаток системы - передача процесса конструирования в руки управляющих, сведение роли управляемых до исполнителей. Хотя он понимал, что чаще исполнитель больше знает о своей работе, чем руководитель, но в своем стремлении к рационализации управления руководствовался благородными пожеланиями роста производительности и разгрузки исполнителей от дополнительной организационной работы, отвлекающей их от непосредственного занятия и, фактически, уменьшающей заработок. Однако идея Тейлора, состоящая в том, что исполнители могут быть достаточно активными помощниками в создании эффективных предписаний, отодвинулась на второй план. В целом его система оказалась связана со слишком пассивным представлением об управляемости, в соответствии с которым конструирующая активность отдавалась управляющим. Управляемый должен был лишь активно исполнять предписания и при этом пассивно относиться к их содержанию. Такой дисбаланс активности и пассивности мог привести к проблемам с управляемостью. Отражением процесса стал поиск нормы управляемости.

Л. Урвик писал: "Ни один руководитель не может непосредственно контролировать более чем пять или самое большее шесть подчиненных, работа которых взаимосвязана" [3, с. 116]. Если число подчиненных возрастает арифметически, то одновременно происходит геометрическое возрастание всех возможных комбинаций связей, которые потребуют внимания руководителя. Дж. Грейкунас ввел особую математическую формулу для определения нормы управляемости. Согласно его расчетам, введение каждого нового сотрудника в сферу подчинения данному начальнику удваивает число потенциальных отношений. Так, если начальник имеет четырех подчиненных, то введение пятого увеличивает число потенциальных отношений начальника на 20, а число потенциальных отношений каждого сотрудника на 9. Общее число возможных отношений возрастает с 44 до 100. Если подчиненных 18 чел., то число потенциальных отношений принимает астрономические размеры - 359602. В символическом виде эта зависимость может быть представлена следующим образом: P = A + B + C = n((2n\2) + n - 1), где F -предельный для данной численности подчиненных объем контролируемых отношений;

n -число подчиненных;

A - предельное число прямых отношений;

B предельное число перекрещивающихся отношений;

C - предельное число групповых отношений [4, с.

208]. В соответствии с ней, за пределом нормы управляемости возникает функция внешнего контроля, которая заставляет делегировать часть властных функций вниз по иерархии, что в формализованном виде доказывает положения о происхождении иерархии из превышения нормы управляемости, выдвинутые Л. Урвиком и Л. Гьюиком. В результате исследования, Ч. Дэвис определил число подчиненных при физической деятельности 30 чел., при умственном труде - от 3 до 8. Э. Дейл пришел к выводу, что в 100 обследованных им крупнейших американских фирмах число сотрудников, непосредственно подчиненных высшему администратору, равно примерно 8 - 9.

Измерить управляемость количественно пыталась и социология организаций, обосновывавшая норму неуправляемости на основе критерия осуществляемости управленческих решений. Ф. Кутейщиков в 1922 г. выяснил, что в среднем выполняется 60 - 70% распоряжений администрации, 30 - 40% - либо не исполняется, либо просто не доходит до непосредственных подчиненных [5, с. 71]. А. И. Пригожин фактически подтвердил эти выводы. Его средняя цифра осуществляемости управленческих решений 61,8%. Соответственно 38,2% - показатель неуправляемости в организации. Его можно понизить с помощью контроля над качеством управленческих решений и их исполнением. Однако в большинстве организаций этим редко занимаются целенаправленно, процент неосуществленных управленческих решений считается общепринятой практикой [6, с. 359].

Исходя из количественного измерения управляемости, социологическая и управленческая теории стали акцентировать внимание на ее границах для конкретных субъектов и возможно достижимой мере. Представления об управляемости стали стр. связываться с управляемостью в определенных границах. Однако это границы лишь для лица, принимающего решение, отдельно взятого субъекта, который воспринимает других как объект своей управленческой деятельности. По правилу Канта, каждый может действовать, не ограничивая действия других. Он не может принудить их к большему, чем они могут его обязать, и наоборот [7, с.

45].

Принципиально иным будет суждение об управляемости и ее границах, если исходить из субъект субъектного взаимодействия в определенном, поддерживаемом индивидами институциональном контексте. В таком случае управляемость, достигаемая каждым из множества субъектов, может рассматриваться как общая управляемость ситуации. Она становится зоной всего взаимодействия, т.е.

потенциально безгранична и определяется лишь количеством субъектов. Такая управляемость - не качество объекта, а качество субъекта, его способность и готовность к формулировке и достижению целей, основанных на определенных ценностях и совместно разделяемых с другими.

С середины XX в. во внутрифирменном управлении стала развиваться концепция участия в управлении, которая, впрочем, сразу подверглась критике за формализм и непоследовательность: одни управляют, а другие лишь участвуют в управлении, т.е. не управляют. (Отчасти ситуация напоминала историю из известной сказки Джорджа Оруэлла, когда одни животные были объявлены более равными, чем другие [8, с. 85]) Словно в ответ, началось возрождение либеральной доктрины соуправления, которая содержалась еще в теории общественного договора, а также развивалась в учении анархизма.

В настоящее время обсуждается вопрос о соотношении соуправления и участия в управлении.

Соуправление отличается от участия в управлении тем, что соуправляющий организацией несет все предпринимательские риски. Такой подход был характерен для XIX в. и снова возрождается.

Например, в Англии до 1865 г. каждый рабочий или служащий, который получал вознаграждение в виде участия в прибыли, по факту считался партнером хозяина предприятия, т.е. солидарно ответственным за него. Закон 1890 г. изменил ситуацию - рабочий участвовал в прибыли, но не был вовлечен в риски [9, с. 326].

В современном обществе складывается понимание того, что без разделения рисков соуправления быть не может. Идея о принятии рисков соуправляющим колеблется - от возложения моральной ответственности за судьбу фирмы до привлечения его к материальной ответственности. Рассмотрим переходные типы между участием в управлении и соуправлением, свидетельствующие о становлении новых управленческих практик актуализации управляемости. Они сформировались в рамках технократического подхода, контроллинга и организационного самообучения.

Технократический подход теоретически восходит к идеям власти технократии, "революции менеджеров", информационного общества [10]. Основная идея состоит в том, что с возрастанием роли технологий и специальных знаний специалисты играют значительную роль в организации.

Руководитель не всегда в состоянии дать самостоятельное заключение по многим вопросам их деятельности. Но результаты этой работы крайне важны для организации, могут быть для нее вопросом "жизни и смерти".

Возникает непростая управленческая задача, которую руководитель вначале пытается решить с помощью создания резерва специалистов: уйдет один - его место займет другой. Однако на этом пути существует множество препятствий. Хорошего специалиста найти трудно: все уже заняты. Брать человека "со стороны" опасно, так как трудно оценить его знания и установки по отношению к организации. Он, приступив к своим обязанностям, может умышленно (например, работая на конкурентов) или неумышленно (по незнанию) нанести значительный вред. В таком случае, необходимо "закрепить" этого сотрудника за организацией. Но как? Сотрудник воспринимает себя как поставщика определенного вида услуг. Он не просто устраивается на работу, а нанимает себе руководителя. Хорошо зная ситуацию на рынке труда, "продвинутый" сотрудник всегда готов уйти, если к нему поступит более привлекательное предложение. Контракты и юридические договора в таком случае также не становятся действенным средством. Если сотрудники считают их невыгодными для себя, то отказываются заключать. Возникает проблема потенциальной неуправ стр. ляемости. В любой момент руководитель может потерять контроль над ситуацией из-за конфликта с ключевыми сотрудниками, их ухода или бойкотирования его проектов. К счастью, такие сотрудники, как правило, образованные люди, а, значит, у них развита структура нематериальной мотивации. Они зависимы от саморазвития в рамках интересующей их деятельности, профессионального роста. Ведь именно непрерывный профессиональный рост обеспечивает им выгодное положение в организации и обществе. Применение знаний специалиста может оказаться выгодным и для организации.

На этом фоне и возникает технократический подход к соуправлению организацией, в соответствии с которым специалист не просто участвует в управлении организацией или на время получает делегированные полномочия ("Сегодня дали - завтра заберем"), а имеет свою зону управления организацией. Ему вручаются управленческие полномочия и связанные с ними риски. Благодаря этому он становится соруководителем организации со своим направлением, строго ограниченной зоной полномочий и ответственности, в которой его профессиональные навыки развиваются и подкрепляются с помощью данного ему административного ресурса. Возможности профессионального роста перед ним открыты, он может самостоятельно осуществлять интересующие его проекты, осваивать современное и востребованное. К примеру, программист займется созданием и внедрением технологий, совершенствующих управление организацией или работающих на ее продукт;

финансист - освоит работу с займами и другими финансовыми инструментами. Уместно увязать новые идеи с требованиями рентабельности и оправданности риска.

Один из плюсов технократического соуправления состоит в том, что из потенциального инициатора неуправляемости технократ превращается в источник управляемости. Насколько технократа сложно заставить поддерживать чужие проекты, настолько он любит свои. И если он будет иметь собственную зону прав и ответственности, в которой сможет принимать окончательное решение, то предложенное рабочее место покажется ему привлекательным. Таким образом, фирма приобретет надежного сотрудника-профессионала и перспективного менеджера одновременно. Заинтересованный человек легко управляем, так как его цели и цели фирмы в целом совпадают. Его управляемость возникает не под влиянием какого-то внешнего воздействия (со стороны руководителя, например). Она основана на совокупности собственных внутренних установок, являющихся результатом повседневного взаимодействия как внутри фирмы, так и в окружающей ее среде. При этом руководитель перекладывает со своих плеч часть нагрузки. Он, конечно, сужает зону своего непосредственного управления, но управляемость персонала фирмы в целом возрастает за счет роста управляемости сотрудников. Как нельзя лучше это характеризует лозунг: "Меньше управления - больше управляемости".

Отметим, что многие руководители и сотрудники могут настороженно относиться к идее совмещения профессиональной деятельности с управлением. Поэтому технократическое соуправление часто развивается в управленческой реальности, но о нем не принято говорить. Из всех типов - оно более всего распространено, но меньше всего поддержано идеологически. Даже в тех фирмах;

где оно фактически действует, повседневное управление не обсуждается в терминах соуправления.

На это есть причины. Юридически за большинство решений отвечает руководитель фирмы.

Сотрудники заинтересованы в профессиональном росте и саморазвитии, но не в юридической ответственности. Поэтому технократическое соуправление основано лишь на договоренностях и юридически никак не закреплено, что в целом уменьшает его ценность. Сотрудники не несут ответственности и понимают, что их управленческая миссия может оказаться кратковременной. И руководству это не выгодно. Передача полномочий без ответственности - дополнительные риски.

Потому технократическое соуправление часто замалчивается и рассматривается как результат временных договоренностей.

Вместе с тем, даже кратковременные периоды ограниченного технократического соуправления благотворно влияют на фирму. Она получает новый стимул для развития, а сотрудники совершенствуют свои управленческие и коммуникативные навыки. Пози стр. тивный опыт технократического управления запоминается и возможно повторное обращение к нему.

Так как система технократического соуправления заранее не планируется и скорее является результатом эволюции, естественного хода вещей, ее обобщение и организационное закрепление отстает от живой и подвижной практики. Однако, обратившись к собственному наработанному опыту, можно продумать ее организационную структуру и воспользоваться всеми достоинствами этого типа соуправления.

Второй тип новых управленческих практик связан с распространением контроллинга. Сторонники этой идеи обосновывают ее экономически. Контроль как функция управления затратен, он ничего не производит, не гарантирует, что все будет сделано верно, и на каждого контролера нужен свой контролер. Контроль концентрируется на прошлом - на исправлении ошибок и наказании за их совершение, а не на будущем -достижении цели и поощрении за это. Поэтому его необходимо заменить на нечто приносящее прибыль - контроллинг.

Контроллинг - финансовая система, предлагающая новые методы управления затратами. Его первоочередная задача - организовать управленческий учет таким образом, чтобы была видна зависимость величины расходов от определенных решений и тем самым создавалась возможность правильно управлять затратами. Предполагается, что он делает все финансовые процессы, происходящие в организации, прозрачными, осознанными. Но такая задача требует новых организационных подходов к сбору информации и необходимости учитывать человеческий фактор.

Выход - создание системы заинтересованности (и экономической, и моральной), позволяющей наладить осознанное отношение к затратам и документам (близкая идея, но в своем контексте развивается в доктринах управления качеством - Total Quality Management, 5S, Кайдзен, Lean Production/Manufacturing, TPS (Toyota Production System), "Шесть сигм"). Поэтому скупые на эмоции и гуманитарный поиск финансисты размышляют о создании системы соуправления организацией на основе контроллинга. В отличие от технократического соуправления он предполагает введение специальной должности - контроллера, который станет выполнять функции модератора системы сбора информации. Т.е. он должен общаться с представителями всех подразделений, отлично разбираться в финансовой информации и, кроме того, уметь создавать команды, организовывать процесс совместной выработки планов. В идеале - это профессиональный финансист, занимающий ключевую финансовую должность (финансовый директор, главный бухгалтер), который способен организовать работу сотрудников всех подразделений, заинтересовать их и нацелить на максимальное получение прибыли.

Контроллер - душа организации, в которой каждый сотрудник управляет собственной зоной ответственности, четко осознавая взаимозависимость своей эффективной работы с итоговым финансовым результатом организации - прибылью. Таким образом, контроллеры создают и поддерживают нацеленность сотрудников на прибыль как основную цель компании.

Идея обеспечения управляемости на основе контроллинга в чем-то близка идее технократического соуправления. Она обеспечивает общие интересы сотрудника и организации, связанные с ростом финансовых возможностей фирмы, в том числе и для социальных проектов, и для выплаты зарплаты.

Вместе с тем, подход к пониманию управляемости у контроллинга иной. Если в технократической модели соуправление - это результат сложного и противоречивого процесса, то контроллинг непосредственно исходит из соуправления. Другими словами: "Мы здесь собрались, чтобы произвести определенный продукт с хорошим результатом и минимумом затрат, все мы в этом заинтересованы.

Но мы достигнем своей цели, если каждый из нас будет контролировать этот процесс с полной отдачей" [11, с. 170]. Исходя из идеи контроллинга, управляемость - это информационная прозрачность бизнес-процессов, возможность их направлять и корректировать.

Ни финансово-экономическим, ни социальным управленческим дисциплинам он не принес ничего нового. Многие развиваемые им идеи высказывались и раньше. Уникальна попытка соединить в одной концепции финансовые и управленческие факторы. Идеологи контроллинга считают, что коммерческая организация создается с целью извлечения прибыли, и именно прибыль тот консолидирующий фактор, стр. который интересен и руководителям, и рядовым сотрудникам организации. Финансовый результат, прибыль - сам по себе и есть основной мотиватор любой коммерческой деятельности. Здесь учение контроллинга вновь возрождает идеи Тейлора о значении экономической эффективности, объединяющей работников. Несмотря на то, что это философия бухгалтеров и финансовых менеджеров, он неплохо работает в совершенно разных организациях - от малых предприятий до крупных корпораций.

Первоначальным его полигоном были малые предприятия, так как он предусматривает достаточно большое количество личных контактов. Затем он стал распространяться и в крупных организациях, при условии значительной децентрализации подразделений и отделов, а также создания службы контроллинга, которую возглавил главный контроллер [12]. Часть организаций, особенно малых предприятий, переходит к этой системе с целью выживания. В экстремальных условиях, когда руководители боятся потерять фирму, а рядовые сотрудники работу, он действительно помогает собраться с силами и выжить. В более стабильных и крупных организациях развивается по-разному. В одних, главный контроллер - основной хозяйственно-экономический координатор бизнес-процессов, но его миссия как организатора личностного взаимодействия несколько приглушена. В других - еще и идеолог, нацеливающий на прибыль.

Отметим, что контроллинг с успехом применяется и в некоммерческих организациях. Они, в частности, заимствуют разработанный им механизм сбора и обработки информации о затратах. Задачи некоммерческой организации - экономия и более эффективное использование имеющихся средств.

Идея прибыльности заменяется идеей роста социальной результативности работы организации. При экономии можно расширить сферу деятельности организации.

Контроллинг - аналог технократического соуправления, но с другим мотиватором: профессиональное самосовершенствование, лежащее в основе технократического соуправления, заменено на финансовый результат деятельности (прибыль, экономию средств). Различаются представленные типы новых управленческих практик и в определении управляемости. Технократическое - больше апеллирует к самоуправляемости сотрудников, контроллинг - к управляемости процессов. В контроллинге также введена специальная должность контроллера. В крупных организациях это уже целая служба. Модели сближает спонтанное применение системы соуправления организацией, которое становится не ведущей идеей, а последствием реализации задач организации.

Технократия и контроллинг - способы организовать управленческое взаимодействие и создать внутрифирменное управляемое пространство в относительно стабильных условиях. Однако эти типы соуправления плохо работают в условиях инновационной экономики. Технократы выбирают приоритеты развития, исходя из личных установок на профессиональный рост, и мало заботятся о фирме в целом. Контроллинг ориентирован на максимальное сокращение затрат. Но инновационная экономика требует расширения ассортимента товаров с высокой добавленной стоимостью. В таком случае низкозатратная стратегия непригодна, акцент должен быть сделан на предложение рынку масштабных инноваций. Технократия и контроллинг не могут самостоятельно обеспечить инновационное развитие еще и потому, что не умеют работать с сопротивлением изменениям и потерей управляемости в случае инновационной перестройки.

В условиях инновационной экономики представители теории менеджмента предлагают изменить ракурс рассмотрения соуправления, выявить не только рациональные, но и латентные компоненты формирования управляемых социальных пространств. Наибольших достижений в этой области достигла школа организационного самообучения. Она стала подробно изучать процесс появления инноваций в организации, выясняя причины, почему стратегические решения руководства часто не находят отклик у подчиненных, приводя к потере управляемости.

Представители школы выявили, что инновации чаще всего возникают на периферии организации и реже спланированы централизованно. Таким образом, повседневная инновация часто возникает в обход формальных правил и процедур. Так, реформирование управления следует начать с наблюдения и взаимодействия.

стр. Новые управленческие практики актуализации управляемости, основанные на соуправлении Технократический Организационное Контроллинг подход самообучение Зависимость организации Высокая, процесс Средняя, Низкая, независимость, от сотрудника работы процесс а поиск эффективности специалистов работы является непонятен и специалиста определяющим недоступен прозрачен, но фактором обращения к руководителю, он существует соуправлению не в состоянии зависимость дать от степени его самостоятельного мотивации заключения по многим вопросам их деятельности Характер передачи Вынужденный Добровольный Добровольный полномочий управляющим субъектом управляемому/соуправляю щему субъекту Основные причины Обеспечение Более высокое Совместное согласия соуправляющего лучших условий материальное обеспечение субъекта на соуправление профессиональног вознагражден организационного о роста, развитие ие развития, смежных гарантирующего профессиональны занятость и связанные с х и ней блага управленческих компетенций Альтернативы Выбор между Выбор между Выбор между соуправлению для соуправлением соуправление соуправлением в соуправляющего субъекта организации и м в организации/работой в "работой на себя" организации и традиционной в самостоятельно работой в организационной организованном традиционной структуре/самостоятель бизнесе организацион ным бизнесом ной структуре Отношение Отрицательное, Активное Активное восприятие соуправляющего субъекта принятие восприятие риска как управляемого к предпринимательским предпринимательс риска как фактора, вводится рискам ких рисков управляемого обучение по работе с вынужденное, фактора, риском существует вводится опасность обучение по переложения работе с риска риском Степень принятия рисков В основном Полноценная В основном моральная соуправляющим субъектом моральная материальная ответственность.

ответственность. ответственнос Материальная Материальной ть, моральная ответственность как ответственности ответственнос правило сводится к можно избежать за ть как упущенной выгоде исключением сопутствующа упущенной я выгоды Работа с инновациями Хорошо работает В силу Прежде всего только с ориентации на ориентировано на техническими, но максимальное качественную работу с не сокращение организационными и управленческими затрат, управленческими инновациями. проблемы инновациями Технократы инновационно выбирают го развития приоритеты оказываются развития, исходя вторичными из личных установок на профессиональны й рост, и могут мало заботиться об инновационном развитии фирмы в целом Организационная сфера Встречается в Первоначальн Существует стремление применения малых фирмах, ым полигоном распространить подход отдельных контроллинга с точки зрения подразделениях были малые организационного или организациях, предприятия, самообучения на занимающихся затем он стал организации разных определенными распространят типов, утверждается видами ься и в равная эффективность деятельности, крупных применения в отличающимися организациях, организациях разных высокой при условии секторов экономики технологичностью значительной децентрализац, интеллектуальным ии продуктом, подразделени например, й и отделов, а информационным также и технологиями, создания консалтингом службы контроллинга стр. Основная проблема возникновения и распространения инновации в том, что многие потенциальные нововведения не обнаруживаются, не стимулируются должным образом или не находят применения. В связи с этим школа обучения предлагает изменить подход к организации управляемых социальных пространств в фирме и корпорации с субъект-объектного на субъект-субъектный. Задача управления заключается не в создании инновационной стратегии и ее насильственного внедрения (субъект объектный подход), а в сосредоточении на способах обнаружения инновационных источников во всей организации, на возможности быстрого и конструктивного поддержания полезных инновационных идей, адаптации их к различным сферам приложения. Это невозможно без активизации взаимодействия управляющих и управляемых субъектов, без продвижения инновационной стратегии "снизу вверх".

В связи с этим необходимо представлять разработку инновационной стратегии организации как сферу объединения опыта и его развития. Причем взаимодействию придается приоритетное значение.

Инновация в организации порождается не на уровне одинокого субъекта. Даже при условии, что он "видимый" инициатор инновационной стратегии, большинство инноваций возникает благодаря общему контексту.

Представители школы организационного самообучения демонстрируют то, как способности субъектов проявляются под воздействием конкретной ситуации. Например, изучение покупателей супермаркетов показало - в условиях лабораторных экспериментов они не могут произвести простейшие математические расчеты, однако в магазине демонстрируют высокий уровень способностей. Э. Ноэль в своей известной книге "Массовые опросы" описывает эту специфику поведения покупателей [14, с.

138 - 141]. Окружающая обстановка настолько важна, что вне привычной для субъекта среды он может не распознать и отвергнуть то знание, которое разделял. Итак, для предотвращения потери управляемости в случае быстрых изменений необходимо, чтобы инновации собирались "снизу" или чтобы инновации "сверху" и "снизу" были бы взаимосвязаны, что, в свою очередь, требует создания соответствующей окружающей обстановки (табл.).

Таким образом, новые управленческие практики актуализации управляемости могут строиться на основе нескольких подходов к соуправлению (технократического, контроллинга и организационного самообучения), применение которых зависит от характеристик внутренней и внешней среды организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Рубцова М. В. Управляемость: теоретико-социологический анализ понятий // Социол. исслед. 2007.

N 12. С. 32 - 38.

2. Тейлор Ф. У. Научная организация труда / Пер. с англ. А. И. Зак. М., 1925.

3. Цит. по: Гвишиани Д. М. Организация и управление. М., 1970.

4. Щербина В. В. Социальные теории организации. М., 2000.

5. Корицкий Э. Б., Нинциева Г. В., Шетов В. Х. Научный менеджмент: российская история. СПб., 1999.

6. Пригожин А. И. Управляемость организации // Прикладная социология и менеджмент. М., 1998.

7. Кант И. Метафизика нравов // Немецкая классическая философия. Т. 1. М., 2000.

8. Оруэлл Дж. Скотный двор: Сказка. М., 1992.

9. Зиммель Г. Социальная дифференциация. Социологические и психологические исследования II Зиммель Г. Избранное. Т. 2. Созерцание жизни. М., 1996.

10. Гелбрейт Дж. Новое индустриальное общество. М., 1969.

11. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Изд. 2-е, перераб. и доп. М., 1995.

12. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М., 1997.

13. Ноэль Э. Массовые опросы. Введение в методику демоскопии. М., 1978.

стр.

 


 
2013 www.netess.ru - «Бесплатная библиотека авторефератов кандидатских и докторских диссертаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.