авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ  БИБЛИОТЕКА

АВТОРЕФЕРАТЫ КАНДИДАТСКИХ, ДОКТОРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБР АЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕР АЦИИ

ФЕДЕР АЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБР АЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕ ЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБР АЗОВ

АНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УН ИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДР А ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО М Е-

НЕДЖМЕНТА

Е.Н. ВЕТРОВА, В.В. ПОГОДИНА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИ-

РОВАНИЕ

ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИ-

ТИЯ ПРАКТИКУМ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УН ИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2012 2 ББК 65.9 В 39 Ветрова Е.Н.

В 39 Стратегическое планирование инновационного развития :

Практикум / Е.Н. Ветрова, В.В. Погодина ;

под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 74 с.

В практикуме представлены ситуационные задания и указания по их выполнению, тестовые вопросы, раскрывающие содержание дисцип лины «Стратегическое планирование инновационного развития», направ ленные на закрепление теоретического материала и приобретение прак тических навыков и компетенций, необходимых в профессиональной дея тельности менеджера.

Издание адресовано магистрантам, обучающимся по направлению «Менеджмент», магистерским программам «Инновационный менедж мент», «Управление производственными системами» в помощь при под готовке к зачётам, экзаменам, написании исследовательских работ.

ББК 65. Рецензенты: канд. техн. наук, доц. каф. экономики промышленности и организации производства Санкт-Петербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий Ф.С. Мазитова канд. экон. наук, доц. каф. финансовых рынков и финансового менеджмента НИУ-ВШЭ Санкт-Петербург С.Б. Богуславская © СПбГУЭФ, СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 1. ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ........................................................... 1.1. Содержание инновационной деятельности....................................... 1.2. Инновационное развитие.................................................................... 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ........................................................................................... 2.1. Анализ эффективности инновационной деятельности.................... 2.2. Разработка инновационного проекта............................................... 2.2.1. Проект создания нового предприятия на условиях франчайзинга................................................................................... 2.2.2. Разработка инновационного проекта............................................ 2.3.3. Сравнение инновационных проектов........................................... 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.............................................. 3.1. Определение миссии и целей............................................................ 3.2. Анализ среды...................................................................................... 3.3. Идентификация стратегии................................................................. 3.4. Анализ инновационной активности и формирование стратегии................................................................................................ 4. ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.................................... 4.1. Дерево целей, как метод принятия стратегических решений....... 4.2. Формирование стратегии предприятия........................................... 5. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК МЕХАНИЗМ ИННОВАЦИОНННОГО МЕНЕДЖМЕНТА............................................ 5.1. Роль инновационного менеджмента в антикризисном управлении.... 5.2. Темы рефератов.................................................................................. 6. ПРОВЕРКА ЗНАНИЙ.............................................................................. 6.1. Тесты для проверки знаний............................................................... 6.2. Вопросы для самопроверки............................................................... 6.3. Задания к контрольной работе.......................................................... БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК........................................................ ПРИЛОЖЕНИЕ............................................................................................ ВВЕДЕНИЕ Развитие предприятия невозможно без использования современных инструментов развития, в качестве которых выступает механизм иннова ционного развития и инструментарий стратегического менеджмента.

В курсе изучаются ключевые методы и процедуры стратегического планирования инновационного развития предприятия, структура и содер жание стратегического плана, а также современные подходы к разработке и его основных разделов. Особое внимание уделяется развитию способно стей студентов осваивать результаты современных исследований страте гического менеджмента в научной и практической деятельности при реа лизации программ инновационного развития.

Предметом дисциплины «Стратегическое планирование инноваци онного развития» выступают процессы управления разработкой иннова ционных стратегий, которые предназначены для предприятий различных форм собственности, заинтересованных в своем развитии на основе инно ваций.

Объектом изучения дисциплины являются предприятия и органи зации, осуществляющие свою деятельность на основе современных стра тегических и инновационных подходов.

Методами освоения дисциплины являются: аналитический, исследо вательский и интерактивный проблемно-деятельностный метод, вклю чающие изучение конкретных проблемных ситуаций, разработку иннова ционного проекта.

Проведение качественных изменений в организациях требует от ее руководителей владения специфическими знаниями и умениями управле ния инновационными процессами. На практических занятиях отрабаты ваются умения по разработке концепции, стратегии и проекта внедрения инноваций. Изучение методов и технологий управления нововведениями предполагает овладение магистрантами навыками и компетенциями рабо ты в условиях инновационной деятельности.

Практикум содержит определенный набор практических заданий, в ходе выполнения которых обучающиеся имеют возможность сформиро вать необходимые навыки и компетенции, которые составляют профес сиональную компетентность будущего менеджера. Выполнение заданий предполагает высокую степень самостоятельности, что обусловлено ори ентированностью данного пособия на самообучение магистрантов и слу шателей курса. Вместе с тем настоящее пособие может оказать методиче скую помощь преподавателям в выборе наиболее эффективных форм и методов обучения в рамках курса «Стратегическое планирование иннова ционного развития».

1. ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ 1.1. Содержание инновационной деятельности Задание 1. Используя различные информационные носители: учеб ную литературу по курсу, периодическую печать, Интернет, телевидение и т.п., найти пять видов инноваций из разных сфер деятельности (произ водство, услуги, финансы, коммерция).

Задание 2. Составьте классификационное описание инноваций по известным признакам и представить отчет в таблице 1.

Таблица Классификация инноваций Инновации Признак классификации 1. 2. 3. 4. 5.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Указания к выполнению задания Инновация – этот термин как экономическая категория введён в экономический оборот австрийским учёным Иосифом А. Шумпетером.

В 1911г. в своей работе «Теория экономического развития» он рас смотрел вопросы новых комбинаций, изменений в развитии и дал полное описание инновационного процесса.

И.А. Шумпетер выделял 5 изменений в развитии:

1. Использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;

2. Внедрение продукции с новыми свойствами;

3. Использование нового сырья;

4. Изменение в организации производства и его материально технического обеспечении;

5. Появление новых рынков сбыта.

Новшество – оформленный результат фундаментальных прикладных исследований, разработок в какой-либо сфере деятельности по повыше нию её эффективности, который может оформляться в виде открытий, изобретений, патентов, товарного знака, рациональных предложений, на учных подходов и принципов, документов и т.д.

Нововведение – это использование новшества.

Инновация – это новшество, принятое к распространению.

Любая инновация должна обладать следующими свойствами:

новизной;

производственной применимостью;

коммерческой реализуемостью.

Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов, форм управления инновационными процессами, инновационной деятель ностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

Стратегия – общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей.

Тактика – конкретные методы и приёмы достижения целей в кон кретных условиях.

В классификации инноваций существует несколько подходов:

По Шумпетеру, инновации делятся:

1.

по цели:

кризисные;

развития;

по внешнему проявлению:

в виде продукта;

в виде процесса;

по структуре финансовые;

производственные;

управленческие;

и т.д.

Классификатор инноваций представлен в таблице 2.

Таблица Классификация инноваций Признак классификации Вид инноваций 1. Уровень новизны - Радикальные (внедрение открытий, изобретений, инновации патентов) - Улучшающие Окончание табл. Признак классификации Вид инноваций 2. Стадия жизненного - Инновация на стадии маркетинга цикла, на которой вне- - Инновация на стадии НИОКР дряется инновация или - Инновация на стадии организационной подго разрабатывается нов- товки производства шество - Инновация на стадии производства - Инновация на стадии обслуживания 3. Масштаб новизны - Новые для фирмы - Новые в отрасли - Новые в стране - Новые в мировом масштабе 4. Отрасль народного - В сфере науки хозяйства - Образования - Социальной сфере - В материальной сфере и т.д.

5. Сфера применения - Инновации для внутреннего применения инновации - Для продажи 6. По частоте примене- - Разовые ния инновации - Повторяющиеся (диффузия) 7. По форме новшества - Открытия, изобретения, патенты или основе инновации - Рациональные предложения - Ноу-хау - Товарные знаки, торговые марки, эмблемы и т.п.

- Новые документы, методы, инструкции и т.п.

8. Вид эффекта, полу- - Научно-технический ченного в результате - Социальный внедрения инновации - Экологический - Интегральный 9. По характеру приме- - Продуктовые инновации нения - Технологические - Организационные - Экологические и т.д.

1.2. Инновационное развитие Задание 3. По характеристикам инновационного развития, пред ставленным в таблице 3 привести примеры реальных ситуаций, в которых можно определить различные причины, характер и их виды.

Указания к выполнению задания Под инновационным развитием следует понимать совокупность на правленных качественных преобразований, обеспечивающих повышение устойчивости функционирования и приращение конкурентных преиму ществ на основе внедрения инноваций.

Таблица Причины, характер и виды инновационного развития Причины, побуждающие к инновационному развитию обеспечение необходимость необходимость выживания в постепенном получения и повышение наращивании значительных текущей конкурентных конкурентных Классификационный устойчивости преимуществ преимуществ признак субъекта в перспективе Характер инновационного развития адаптационный инкрементальный радикальный Виды инновационного развития Степень радикаль эволюционное эволюционное революционное ности Значимость для функционирования инерционное, прогрессивное прогрессивное хозяйствующих регрессивное субъектов Характер удовле- ориентированное ориентированное формирующее творения потребно- на существую- на существую- новые потребно стей щие потребности щие потребности сти технологическое технологическое, технологическое, Основное содержа- (продуктовые), маркетинговое, маркетинговое, ние маркетинговое, организационное организационное организационное бизнес Степень охвата хо направления, зяйствующего субъ- вся организация вся организация подразделения, екта сотрудники Целевая ориентация реактивное реактивное преактивное Оригинальность из имитирующее имитирующее креативное менений Масштаб вызывае- микро-, мезо микроуровень все уровни мых последствий уровни 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2.1. Анализ эффективности инновационной деятельности Задание 4: По данным конкретной организации провести анализ эффективности организации инновационной деятельности, используя ме тодические подходы, представленные в таблице 4.

Таблица Показатели, используемые в диагностике инновационной деятельности Группа Характеристика показателей показателей 1. Организация Анализируются и оцениваются: количество уровней в и управление структуре управления инновационной деятельностью пред инновационной приятия, количество научно-производственных подразделе деятельностью ний на каждом уровне, их удельный вес в общей совокупно сти структурных подразделений предприятия, уровень спе циализации научно-производственных подразделений, сте пень рациональности научно-производственной структуры и структуры управления инновационной деятельностью предприятия;

занятость персонала в аппарате управления, эффективность и экономичность труда в структуре управле ния инновационной деятельностью предприятия;

полнота охвата и дублирования функций управления инновационной деятельностью, глубина специализации управленческих ра бот, реализуемости управленческих решений, а также опе ративности управления 2. Инновацион- Динамика изменения числа рационализаторских предложе ная активность ний, изобретений, нововведений, полученных патентов и авторских свидетельств, проводимых научных семинаров, конференций, сессий и участия в таковых.. Количественные показатели инновационной активности предприятия допол няются качественными: повышение уровня качества ново введений, обновление технических процессов и действую щего парка оборудования, увеличение инвестиций в инно вационные проекты и капиталоёмкости новой продукции, технологии, а также сокращение среднего срока создания и освоения нововведений укажут на возросшую инновацион ную активность Продолжение табл. Группа Характеристика показателей показателей 3. Инновацион- Кадровый потенциал: изучаются обеспеченность научно ный потенциал производственных подразделений предприятия кадрами и его использо- высшей квалификации, а также приём, выбытие, текучесть и вание стабильность кадров;

степень рационального использования рабочего времени и производительность труда персонала, обеспеченность его приборами и оборудованием.

Материально-технический потенциал предприятия можно выявить изучая объём и структуру основных фондов, их прирост и выбытие, уровень обеспеченности необходимыми материальными ресурсами, степень и эффективность ис пользования материальных ресурсов и основных фондов.

Уровень обеспеченности предприятия научным заделом, аб солютные и относительные объёмы теоретических и поис ковых исследований, степень использования результатов поисковых работ в последующих разработках, уровень пра вовой охраны результатов исследований, количество публи каций на одного научного работника, абсолютные и относи тельные характеристики справочно-информационного и па тентного фонда предприятия позволят судить о научно информационном потенциале предприятия и степени его использования 4. Финансовое Объём государственного заказа на исследования и разработ обеспечение ки, объём совместных исследований и разработок, коэффи инновационной циент соотношения заемных и собственных средств на осу деятельности ществление инновационной деятельности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, ко эффициент маневренности собственных оборотных средств, коэффициент оборачиваемости собственного капитала 5. Реализация Удельный вес новой продукции, абсолютные и относитель функций инно- ные показатели роста (прироста) объёма выпускаемой про вационной дея- дукции на предприятии, в том числе за счёт новой, измене тельности ние уровня качества продукции, доля нововведений на но вом и традиционном рынках сбыта, изменения технико экономического уровня производства, абсолютные и отно сительные показатели изменения издержек производства в ходе осуществления инноваций, объёма вредных отходов производства в стоимостном выражении.

Окончание табл. Группа Характеристика показателей показателей 6. Инновацион- Доля контрактных исследований, количество переуступ ный трансферт ленных (приобретённых) результатов НИОКР, нововведе ний по лицензионным соглашениям за определённый пери од времени, количество приобретенных (переуступленных) патентов, абсолютные и относительные показатели измене ния числа приобретённых (переуступленных) лицензионных соглашений и патентов, совокупные затраты на приобрете ние и совокупный доход от реализации лицензионных со глашений и патентов 7. Результат ин- Объём продаж новой продукции и её доли в общем объёме новационной продаж, суммарная прибыль от реализации новой продук деятельности ции и её доля в общей сумме прибыли, показатели улучше ния условий труда и производительности труда, прогрес сивность технологий, экономический эффект и эффектив ность от внедрения нововведений 2.2. Разработка инновационного проекта Проект как объект управления имеет отличительные признаки:

Признак изменений, то есть целенаправленный перевод из суще ствующего в некоторое желаемое состояние;

Признак ограниченной конечной цели;

Признак ограниченной продолжительности;

Признак ограниченности бюджета;

Признак ограниченности требуемых ресурсов;

Признак новизны для предприятия, реализующего проект или для рынка, имеющего спрос на создаваемый товар или услугу проекта;

Признак комплексности, то есть влияние большого числа прямых или косвенных факторов на результаты проекта;

Признак правового и организационного обеспечения;

Признак разграничения с другими проектами предприятия.

Проект – это ограниченное по времени целенаправленное измене ние отдельной системы с изначально четко определенными целями, дос тижение которых определяет завершение проекта, с установленными тре бованиями к срокам, результатам, риску, расходованию средств и ресур сов и организационной структуре.

Особенности некоторых проектов 1) Инвестиционный проект:

определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность;

требуемые ресурсы и фактическая стоимость проектов зависит от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта;

требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком годности этапов и завершения проекта.

2) Научно-исследовательские и инновационные проекты:

главная цель проекта четко определена, а отдельные цели уточ няются по мере достижения частных результатов;

срок завершения и продолжительность проекта определены зара нее, но могут корректироваться в зависимости от промежуточных резуль татов и общего прогресса проекта;

планирование расходов зависит от выделенных ассигнований и меньше от прогресса проекта;

основные ограничения связаны с лимитированной возможностью исследования мощностей.

3) Организационные проекты (реформирование предприятия, соз дание нового):

- цели проекта заранее определены, однако результаты определить труднее, так как они связаны с организационным улучшением системы;

- срок и продолжительность задаются предварительно;

- ресурсы предоставляются по мере возможности;

- расходы фиксируются и подвергаются контролю, но могут быть скорректированы.

4) Экономические проекты:

- целью проекта является улучшение экономических показателей;

- сроки и цели могут быть скорректированы;

- расходы определяются предварительно, контролируются на эко номичность и уточняются по мере прогресса проекта.

5) Социальные проекты (они обладают наибольшей неопределенно стью):

- цели только намечаются;

- расходы зависят от бюджета ассигнований;

- ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

2.2.1. Проект создания нового предприятия на условиях франчайзинга Задание 5. На основании исходных данных, приведенных в таблице 5, необходимо оценить экономическую эффективность создания нового предприятия, работающего по договору франчайзинга и упрощенной сис теме налогообложения. Расчет провести статическим методом, округляя все промежуточные результаты до тысяч рублей.

Решение данной задачи предусматривает выполнение следующих этапов работ:

1. Определение величины инвестиций на создание предприятия a. Определение потребности в основных фондах б. Определение потребности в запасах и величины оборотного ка питала 2. Определение величины уставного капитала.

3. Формирование планового баланса предприятия на момент начала его работы, определение источников финансирования инвестиций.

4. Планирование финансовых результатов деятельности предпри ятия на первый и последующие 4 года.

5. Расчет показателей экономической эффективности создания пред приятия (чистый денежный поток индекс доходности, срок окупаемости).

Таблица Выбор варианта (осуществляется по первой букве фамилии студента) № варианта Первая буква фамилии студента А, Э Б, Е В, З И, Я Д, Ф Р, Л Ц, Ю О, У, Г, Т Ч, Ш М Н, Щ.

П, Ж С К, Х В исходных данных используются переменные:

В – номер варианта;

Г – последняя цифра года, в котором было выдано задание на кон трольную работу.

Исходные данные:

Для ведения бизнеса по договору франчайзинга создается ООО «Ин теллект». Расчет эффективности провести из расчета 5 лет работы фирмы.

Условно считается, что создание фирмы и формирование имущества про водится в конце года, а текущая деятельность начинается с начала сле дующего года.

Уставный капитал общества формируется двумя учредителями. Пер вый предоставляет необходимые основные фонды и его доля составляет 50+В%. Второй учредитель вносит свою долю денежными средствами.

Недостающая для начала деятельности сумма берется в банке в кредит на 2 года под (15+В)% годовых.

Франчайзинговый договор предусматривает:

- разовую выплату франшизы (нематериальный актив) ;

- ежемесячные платежи (роялти) в составе текущих расходов;

- обязательное наличие аттестованных специалистов (затраты на ат тестацию и обучение специалистов у фирмы-франчайзера учесть в составе инвестиций в оборотный капитал.).

До начала деятельности необходимо произвести следующие расходы (инвестиции в создание предприятия из которых образуется имущество предприятия):

1. Зарегистрировать фирму. Для регистрации данного предприятия учредители пользуются услугами юридической фирмы, которая проводит все необходимые действия по формированию пакета учредительных до кументов и регистрации предприятия. Стоимость ее услуг составляет (8+В) тыс. руб.

2. Заключить франчайзинговый договор и выплатить франшизу в сумме 40+Г*В тыс. руб.

3. Провести обучение и сертификацию персонала у франчайзера (Г+5 специалистов по 10*В тыс. руб. на каждого).

4. Внести предоплату аренды помещения в сумме 500+В*10 тыс.

руб.

5. Выполнить ремонт помещений – 50+Г*10 тыс. руб.

6. Закупить необходимое имущество (табл. 6).

Таблица Необходимое имущество со сроком службы более 1 года Цена за 1 шт., Вид ОФ Кол-во, шт.

тыс. руб.

Сервер 2 40*В Мини АТС с телефонными аппаратами 1 40+Г Окончание табл. Цена за 1 шт., Вид ОФ Кол-во, шт.

тыс. руб.

Персональные ЭВМ 10+В+20+Г Оргтехника 39+В Рабочее место 5+В 7. Создать запасы товаров, комплектующих, инструмента и запасных частей. Закупка товаров для перепродажи осуществляется у франчайзера в кредит со сроком оплаты в течение месяца. Первую закупку всех запасов осуществляют в сумме равной плановому нормативу. При расчете норма тивов месяц считать за 30 дней, год – 360 дней. Страховой запас всех ви дов В дней. Норма запаса (дни) определяется как половина интервала ме жду закупками плюс страховой запас.

Таблица Планирование запасов Планируемый Интервал Среднесуточное Норма Норматив Вид запаса годовой рас- между за- потребление, запаса, запаса, ход купками тыс. руб. дни тыс. руб.

Товары 1 раз в 7200*В тыс. руб. месяц Комплектующие 5400*В 1 раз в тыс. руб. месяца Запчасти и ин- 4 раза в 3600*(Г+В) струмент тыс. руб. год 8. Провести рекламную кампанию, в т.ч.

- реклама в газетах 10*В тыс. руб.;

- печать и распространение рекламных буклетов 15+В тыс. руб.;

- оформление и установка рекламных щитов В штук по 5 тыс. руб.

9. Предусмотреть наличие денежных средств на непредвиденные расходы в сумме 2*В тыс.руб.

10. Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и платит единый налог – 15% от превышения доходов над расходами.

11. Результаты хозяйственной деятельности предприятия представ лены в таблице 8.

Таблица Планирование результатов хозяйственной деятельности 1-й год 2-5-й год 3-й 4-й 5-й работы работы Доходы Г+2 млн. на В*5% на В*5% на В*5% на В*5% руб. больше, чем больше, больше, больше, в 1 году чем в 1 го- чем в 1 го- чем в ду ду году Расходы Г млн. руб. на В*3% на В*3% на В*3% на В*3% больше, чем больше, больше, больше, в 1 году (без чем в 1 го- чем в 1 го- чем в учета про- ду (без ду (без году (без центов по учета про- учета про- учета кредиту) центов по центов по процентов кредиту) кредиту) по креди ту) В расходы первого и второго года работы необходимо добавить про центы по кредиту банка.

Указания к выполнению задания 1) Чистый доход рассчитывается по формуле:

ЧД= ЧП-К, где ЧП – чистая прибыль (net benefit) от реализации данного проекта за период эксплуатации проекта (если проект реализуется на действующем предприятии, то это прирост прибыли, связанный с данным проектом);

К – сумма капитальных вложений, инвестиций (investment);

2) Индекс доходности (коэффициент benefit cost ratio ) – количество рублей прибили, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций, рассчи тывается по формуле:

ИД = ЧП / К.

3) Срок окупаемости (pay back) т.е. число лет от момента получения первых доходов от продаж, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций, рассчитывается по формуле:

Ток = К / ЧП ср. год, где ЧПср.год = ЧП / Т – среднегодовая чистая прибыль (yearly net benefit), Т – Число лет эксплуатации проекта.

4) Структура баланса предприятия представлена в таблице 9.

Таблица Баланс предприятия Сумма, Сумма, Актив Пассив тыс. руб. тыс. руб.

1.Внеоборотные активы 3. Капитал и резервы Нематериальные активы Уставный капитал Основные средства 4. Долгосрочные обяза тельства 2. Оборотные активы Кредиты и займы Запасы 5. Краткосрочные обяза тельства Дебиторская задолженность Кредиторская задолжен ность Денежные средства Баланс Баланс 2.2.2. Разработка инновационного проекта Задание 6. Рассчитать основные показатели инновационного проекта.

Все необходимые данные для расчета показателей проекта представ лены в Приложении. Данные о нововведении и предприятии для вариан тов приведены в таблице 1 Приложения.

Основные этапы инновационного проекта приведены в таблице 10.

Таблица Содержание стадий инновационного проекта Стадия проекта Содержание стадии для проекта создания ново го продукта Подготовительная Прикладные исследования Техническое предложение Эскизный проект Осуществления Технический проект Рабочая документация Корректировка документации Функционирования Технологическая подготовка производства Необходимо разработать инновационный проект по следующим ос новным этапам:

1) Классифицировать нововведение Перечислить классификационные признаки нововведения на осно вании имеющихся в литературе классификационных признаков, напри мер:

по содержанию;

по степени новизны;

по инновационному потенциалу;

по особенностям инновационного процесса;

по этапам ЖЦ организации;

по уровню разработки и распространения;

по сферам разработки и т.д.

2) Управление рисками инновационного проекта Под риском понимают возможность полного или частичного непо лучения запланированного результата.

Инновационные проекты меняют традиционные представления о то варе или технологии или означают прорыв на новые рынки, поэтому риск, прежде всего, связан с опасностью неверно оценить исходную ситуацию, получить отрицательный результат на этапе прикладных исследований и разработок, изменением уровня цен и спроса на этапе функционирования.

Объединение этапов проекта вызвано тем, что при выполнении эта пов каждой стадии имеется возможность оценить полученные результаты и принять решение о направлении дальнейших работ.

В данной работе следует подробно рассмотреть риск неполучения положительного результата на подготовительной стадии.

Величина этого вида риска во многом определяется результативно стью работы исследовательских и опытно-конструкторских организаций.

Фактическая результативность научных организаций в целом невысока, она составляет 30-50%. Инвестор, вкладывающий средства в инновацион ный проект, должен осознавать, что вероятность успешного окончания этапов исследования и разработок составляет в среднем рs= 0,4. В этом случае средневероятная величина потерь составит:

F=(1-ps)m(Pп+Pо), где Рп, Ро – стоимость подготовительной стадии и стадии осуществления соответственно. Этот вид потерь не зависит от конъюнктуры рынка и свойственен только инновационным проектам.

Управление рисками включает минимизацию риска и его учет. Для минимизации риска можно использовать многовариантный подход, а для его учета страхование.

Многовариантный подход основан на том факте, что первая стадия имеет значительно меньший удельный вес в структуре затрат на разработ ки. В то же время после получения результатов нескольких вариантов подготовительной стадии становится возможным сравнить эти результаты и выбрать наилучший из них. Окончательно о результате исследований и разработок можно судить только после завершения стадии осуществления проекта, когда испытан опытный образец. Если вероятность получения отрицательного результата при одном варианте равна N n(t ), ht N no 1 *e no то при использовании m вариантов вероятность отрицательного результа та будет (1-рs)m.

В этом случае по каждому варианту j придется проводить свою под готовительную стадию, стоимость которой Рпj а так же выполнять стадию осуществления для выбранного варианта стоимостью Ро.

Затраты по каждому варианту рассчитываются по формуле:

Pвар Po m Pп Вероятные потери при проработке m вариантов до завершения эс кизного проекта составят:

m F 1 ps * Pо Pп * m, где ps – результативность научно-технической деятельности (принимается 0,4);

Po – затраты на стадию осуществления (включают разработку техниче ского проекта, рабочей документации и ее корректировку);

Pп – затраты на осуществление одного варианта Оптимальное количество вариантов прикладных и эскизных разра боток должно минимизировать выражение:

F Pвар min С увеличением количества вариантов средневероятные потери уменьшаются по близкому к экспоненциальному закону, а затраты на раз работку вариантов растут по линейному закону. При таких законах изме нения суммируемых величин возможно выбрать количество рассматри ваемых вариантов, при котором сумма средневероятных потерь и затрат на осуществление вариантов будет минимальной.

Расчеты показателей данного раздела можно представить в таблич ной форме (табл. 11).

Таблица Расчет количества вариантов подготовительной стадии Количество F = Pвар*(1-ps)m P вар= Po +Pп*m F + Pвар вариантов m= m= m= m= … 3) Расчет затрат Рассчитать общие затраты на обеспечение проведения этапов инно вационного проекта с учетом того, что затраты на технологическую под готовку производства зависят от масштаба планируемого производства:

При мелкосерийном производстве (МС) следует стоимость этого этапа брать 2Pокр.

При массовом производстве (М), связанном с разработкой и изго товлением специального технологического оборудования, 8Pокр.

Для крупносерийного производства (КС) – 4Рокр.

где Рокр – стоимость опытно-конструкторских работ.

Этот раздел работы должен содержать таблицу с краткой информа цией о содержании и стоимости каждого этапа работ по осуществлению нововведения (табл. 12).

4) Планирование продаж Любой новый товар или услуга, предлагаемая на рынке, восприни маются покупателями не сразу. Сначала появляется небольшое количест во покупателей-новаторов, склонных к апробированию новинок, затем идет раннее большинство, позднее большинство, и, наконец, консервато ры, последние признающие новинку. То же самое можно сказать и о вос приятии фирмы на новом рынке. Количество продаж в этих случаях будет зависеть от уровня распространения нововведения.

Таблица Расчет стоимости НИОКР Стоимость, Наименование этапа Краткое содержание Результат тыс. руб.

1) Прикладные исследо- Исследование прин- Техническое вания ципов функциониро- задание на вания суперкомпью- разработку тера 2) Опытно- Разработка конструк- Конструк конструкторские работы: торской документа- торская до техническое предложение ции. Изготовление и кументация, эскизный проект испытание опытной опытный об технический проект партии, корректиров- разец, акт рабочая документация ка документации по испытаний корректировка докумен- результатам исследо тации ваний 3) Технологическая под- Разработка техноло- Технологи готовка производства гической документа- ческая доку ции и изготовление ментация, технологической ос- технологиче настки ская оснаст ка Итого Для товаров длительного пользования уровень распространения но вовведения следует измерять количеством одновременно используемых единиц товара, например количество одновременно работающих станков для раскроя бревен на целевом рынке. Уровень распространения нововве дения определяется логистической кривой:

N n(t ) N no ht 1 *e no где n(t) – уровень распространения нововведения в момент времени t;

N – предел распространения нововведения;

no – начальный уровень распространения;

h – характеристика скорости распространения.

Предел распространения нововведения имеет ту же размерность, что и уровень его распространения и зависит от емкости целевого рынка и планируемой доли фирмы на этом рынке. Начальный уровень распростра нения нововведения следует взять равным объему опытной партии. Ха рактеристика скорости распространения нововведения определяется исхо дя из задачи достижения определенного уровня распространения нововве дения за определенный промежуток времени при помощи формулы:

N no * N h * ln, t1 t 0 no * N N где N1 – планируемый уровень распространения нововведения в момент времени t1.

Например, если планировать маркетинговую деятельность таким об разом, чтобы за 5 лет распространения нового товара долговременного использования достичь 90 % предела его распространения (68000 штук).

Тогда характеристика скорости распространения нововведения, опреде ленная по приведенной выше формуле, будет равна 1,24, а количество продаж в году t можно определить как разность между уровнем распро странения товара в этом году и году (t-1) плюс количество товара, необхо димое для замены отработавшего свой жизненный цикл. Например, при сроке службы станка 6 лет это количество будет равно объему продаж в году (t-6). Из приведенных данных следует, что к концу пятого года про екта объем продаж вследствие насыщения рынка сократиться, и дальней шие продажи станут нецелесообразными. К тому же этот продукт, по видимому, морально устареет.

При выполнении работы срок жизненного цикла проекта следует принять равным 6 годам (с 0 по 5). НИОКР и подготовка производства должны полностью закончиться в нулевом году. Данные для расчета рас пространения нововведений приведены в таблице (Приложение 1).

Рассчитанные уровень распространения и объем продаж следует представить в табличном виде (табл. 13).

Таблица Пример расчета уровня распространения и объема продаж Объем продаж, Период, t Уровень распространения, n(t) n(t+1)-n(t) 0 5 1 38 2 150 3 703 4 2652 5 5000 5) Расчет единовременных и текущих затрат Единовременные затраты по проекту складываются из затрат на НИОКР и стоимости лицензии.

Текущие затраты складываются из дополнительной амортизации (от стоимости нематериальных активов, в качестве которых выступают НИ ОКР и лицензия) и затрат на маркетинг, которые рассчитываются как 20% от продаж для каждого года реализации проекта.

Для расчета амортизации использовать метод начисления пропор ционально сумме чисел лет полезного срока использования. Срок исполь зования нематериальных активов следует принять равным периоду их ис пользования в рассматриваемом периоде.

Остальные текущие затраты по проекту учтены в данных по прибы ли с единицы продукции.

6) Расчет финансовых показателей проекта 1) Учет инфляции Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t – 1) infl (t – 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период t. Рассчитанные по исходным данным (табл. 4 Приложения) индексы представить в табли це 14.

Таблица Расчет индексов инфляции Период 0 1 2 3 4 Индекс инфляции Базисный индекс инфля ции 2) Определение ставки дисконта Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта по этому методу определяется по формуле (Rm – R) + x + y + f, E=R+ где R – номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri;

r – реальная безрисковая ставка ссудного процента;

i – средняя инфляция за жизненный цикл проекта;

Rm – средняя доходность нессудных инвестиций в экономике;

– отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по эко номике Для условий задачи принимается, r = 0,1, = 0,95, x, y, f равными нулю, Rm – R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 6 значениям инфляции.

3) Денежные потоки проекта Для определения финансовых показателей проекта необходимо рас смотреть денежные потоки проекта. Все соответствующие платежи и по ступления относятся на начало каждого шага. Все расходы и доходы кро ме амортизации умножается на соответствующий шагу проекта базисный индекс инфляции. Амортизация нематериальных активов учитывается от дельно, а срок амортизации принимается равным периоду их использова ния в рассматриваемом проекте. Расчет денежных потоков представить в табличном виде (табл. 15).

В этой таблице изменение прибыли рассчитывается как разность между валовой прибылью и затратами на приобретение лицензии, НИ ОКР, маркетинг, амортизацию, страховку.

Ставка налога на прибыль – действующая на момент выполнения работы.

Величина денежного потока рассчитывается по формуле CFi =PRi + Ai, где PRi – прибыль после налогообложения, Аi – амортизация. Эта величи на дисконтируется с помощью формулы CFid = CFi / (1+E)i.

Таблица Показатели проекта Шаг 0 1 2 3 4 Продажи, шт.

Базисный индекс инфляции Валовая прибыль Лицензия НИОКР Маркетинг Доп. амортизация Страховка Окончание табл. Шаг 0 1 2 3 4 Изменение прибыли Изменение налога Изменение чистой прибыли Cash Flow Discounted CF Cumulative CF PV ост 4) Условие участия инвестора Инвестор ориентирован на вложения в инновационную сферу, более доходную по сравнению с обычными инвестициями, но и более рискован ную, склонен через некоторое время продать свою долю акций тогда, ко гда величина денежного потока станет положительной и акции начнут пользоваться спросом.

Стоимость предприятия для покупателя можно определить как дис контированную на момент продажи стоимость денежных потоков, сле дующих после момента продажи, по формуле T CFt PVост t t пр, (1 E ) t пр где PVост – остаточная стоимость предприятия, CFt – ожидаемые в будущем денежные потоки.

Рассчитанную по этой формуле остаточную стоимость представить в таблице 7.

5) Показатели проекта Для определения экономической эффективности следует рассчитать показатели:

чистую текущую стоимость NPV = CFi/(1+ E)i;

внутреннюю норму доходности IRR, определяемую как норма дисконта, при которой величина дисконтированных доходов становится равной инвестиционным вложениям, т.е. ее можно найти из уравнения CFi/(1+IRR)i =0.

Получаемую расчетную величину нормы доходности сравнивают с требуемой инвестором. Проект принимается, если значение IRR не менее требуемой инвестором;

индекс доходности рассчитывается по формуле CFi / (1 + E)i / Ii / (1 + E)i, PI = где Ii – инвестиции в период i.

2.3.3. Сравнение инновационных проектов Задание 7. На предприятии рассматривается три инновационных проекта. Из них первые два: ИП-1, ИП-2 связаны с совершенствованием производства продукта, третий – ИП-3, предусматривает разработку ново го продукта.

Показатели, характеризующие проекты представлены в таблице 16.

1) Рассчитать показатели и дополнить таблицу данными. Проана лизировать проекты и дать предложения по повышению их эффективно сти.

2) Проранжировать проекты по различным критериям.

3) Оценить целесообразность снижения/повышения цены на 10% по проекту ИП-3.

4) Определить как изменится прибыль по проекту ИП-2, если вы ручка от реализации продукции увеличится на 10% за счет увеличения объема продаж.

Таблица Характеристика инновационных проектов Значения по проектам Показатели ИП-1 ИП-2 ИП- Цена (p), д.е./шт. 80 100 Переменные затраты (AVC), д.е./шт. 60 70 Планируемый объем реализации, шт./год 5000 3000 Постоянные затраты (FC), тыс.д.е./год 94 86 Выручка от реализации (TR), тыс. д.е./год Переменные затраты (VС), тыс. д.е./год Маржинальная прибыль (MP), тыс. д.е./год Маржинальная прибыль, д.е./шт.

Прибыль или убыток, тыс. д.е./год Точка безубыточности (BEP), шт.

Точка безубыточности (BEP), тыс. д.е.

Указания к выполнению задания MP TR VC FC BEP ( p AVC ) FC BEP (TR VC ) / TR 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 3.1. Определение миссии и целей Задание 8. Сравнительная характеристика миссий компаний Для выполнения данного задания студенту необходимо выбрать миссии 3-5 компаний одной отрасли и сравнить их по следующим пара метрам:

на кого ориентирована;

целевой ориентир;

сфера деятельности;

философия организации;

способы осуществления деятельности.

Для анализа могут быть использованы компании нефтяной, теле коммуникационной, машиностроительной, легкой, пищевой промышлен ности, предприятия розничной и оптовой торговли, строительные компа нии, образовательные учреждения и т.д.

Миссии размещаются на сайтах компаний. Отчет представить в таб личном виде (табл. 17).

Таблица Сравнительная характеристика миссий компаний Способы На кого Целевой Компания Философия осуществления ориентирована ориентир деятельности Указания к выполнению задания Миссия может рассматриваться как:

философия и предназначение организации, ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осу ществлять свою деятельность ориентация – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Факторами выработки миссии являются:

история фирмы;

стиль поведения и способ действия;

собственников и персонала;

состояние среды обитания фирмы;

ресурсы;

отличительные особенности.

Целями формулирования миссии являются:

возможность дать субъектам внешней среды общее представле ние об организации;

способствование формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;

создание корпоративного духа;

создание возможности для более действенного управления орга низацией.

3.2. Анализ среды Задание 9. Анализ отрасли и построение карты стратегических групп конкурентов.

Данное задание может выполняться индивидуально или в составе мини-группы из двух – трех человек. Работа в мини-группе требует оди наково высокой активности каждого из участников.

Для анализа могут выбираться различные рынки, приоритет отдается анализу российского промышленного рынка и рынка Санкт-Петербурга.

Студенты могут анализировать отрасли, в которых работают предприятия, являющиеся базой производственной практики.

Анализируемые отрасли должны быть конкурентными и предпри ятия отрасли должны использовать различные стратегии.

Указания к выполнению задания Анализ отрасли должен быть проведен по следующей схеме:

1. Определение основных экономических характеристик отрасли:

каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Анализ конкурентной среды: какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Движущие силы: что вызывает изменение в структуре конкурент ных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. Конкурентная позиция основных групп фирм: у каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Анализ конкурентов: кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

В качестве основных показателей, характеризующих отрасль, ис пользуют:

Размеры рынка в натуральном и стоимостном выражении.

1.

Темпы роста размеров рынка.

2.

Стадия жизненного цикла.

3.

Число компаний в отрасли.

4.

Число потребителей.

5.

Степень вертикальной интеграции.

6.

Легкость выхода на рынок и ухода с рынка.

7.

Технологии/инновации.

8.

Характеристики продукции.

9.

10. Экономия на масштабах производства.

11. Кривая опыта.

12. Загруженность производственных мощностей.

13. Прибыльность отрасли.

Для анализа структуры отрасли в ходе выполнения самостоятельной работы студенты должны изучить модели пяти сил конкуренции М. Пор тера и уметь применять ее на практике.

При анализе конкуренции между действующими фирмами необхо димо проанализировать следующие показатели:

число и равенство фирм;

темп роста отрасли;

уровень постоянных затрат;

степень дифференциации продукции;

уровень затрат на переключение;

наличие свободных мощностей;

поведение конкурентов;

стратегическую значимость;

наличие выходных барьеров специализация активов;

постоянные издержки по выходу;

стратегические связи;

эмоциональные барьеры.

При анализе угрозы появления на рынке новых конкурентов необхо димо проанализировать барьеры на пути проникновения на рынок и реак цию компаний, действующих на рынке, на приход нового соперника.

Основными источниками входных барьеров являются:

экономия от увеличения масштаба;

дифференциация продукции;

затраты на переключения у потребителей;

потребность в капитале;

доступность каналов распределения;

обладание технологиями;

благоприятное положение к источникам сырья и потребителям;

выгоды от обучения;

субсидии;

правительственная политика.

Анализ угрозы товара-заменителя должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потре бителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных продуктов.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

большая концентрация отрасли поставщика;

отсутствие заменителей продукции отрасли;

продукция поставщика является важным входным ресурсом для потребителя;

отрасль не является важным потребителем;

продукция дифференцирована;

высоки затраты на переключение у потребителей;

возможность вертикальной интеграции.

При анализе конкурентной силы потребителей необходимо учесть такие особенности как:

доля потребителя в объеме продаж;

продукция составляет значительную часть затрат;

покупаемая продукция стандартна;

затраты на переключение у потребителей невелики;

прибыли покупателей невелики;

покупатель может производить продукт самостоятельно;

продукт не влияет на качество продукта покупателя;

потребитель обладает полной информацией.

Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют харак тер перемен, называют движущими.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа:

1) определение самих движущих сил;

2) определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.

Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.

Внедрение новых продуктов.

Технологические изменения.

Изменения в системе маркетинга.

Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

Распространение ноу-хау.

Возрастающая глобализация отрасли.

Изменение структуры затрат и производительности.

Переход потребительских предпочтений от дифференцирован ных к стандартным товарам (или наоборот).

Влияние изменений в законодательстве и в политике прави тельства.

Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивает ся данная отрасль. Задача анализа – изучение сил, действительно застав ляющих отрасль меняться, выделение основных факторов и отказ от рас смотрения второстепенных.

На основе полученной информации студенты должны построить карту стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одина ковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Основными характеристиками стратегических групп являются:

уровень цены/качества;

географический масштаб деятельности;

степень вертикальной интеграции;

ассортиментный набор продукции;

использование каналов распределения;

набор предлагаемых сервисных услуг.

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продав цы выступают на рынке с идентичной стратегией. Такие отрасли не анали зируются в ходе выполнения данной самостоятельной работы.

Стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если ка ждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп 1. Установить характеристики, отличающие фирмы отрасли между собой.

2. Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме про даж отрасли.

При построение карты стратегических групп необходимо учитывать следующие правила:

1. Переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корреляции круги на карте будут распо лагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться со всем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм).

2. Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показы вать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким ха рактеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и ис пользовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каж дой конкурентной стратегической группе.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дис кретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.

4. Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные раз меры каждой стратегической группы.

5. Если в качестве осей может быть использовано более двух пере менных, то можно составить несколько карт, дающих различные пред ставления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли.

Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим.

Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

3.3. Идентификация стратегии Задание 10. Используя различные информационные носители: учеб ную литературу по курсу, периодическую печать, Интернет, телевидение и т.п., заполните таблицу, вписав в соответствующую ячейку характери стики изменений в организации при использовании основных инноваци онных стратегий по заданным показателям.

Задание 11. Найдите в периодической печати или других СМИ при мер, описывающий использование организацией одной из стратегий:

Стратегия роста.

Стратегия интеграции.

Стратегия диверсификации.

Стратегия низких издержек.

Стратегия дифференциации.

Сфокусированная стратегия низких издержек.

Сфокусированная стратегия дифференциации.

Наступательная.

Оборонительная.

Имитационная.

Эксплерентная.

Патиентная.

Виолентная.

Коммутантная.

Отчет представить в табличной форме (табл. 18).

Таблица Сравнительная характеристика стратегий Характеристики изменений по показателям Название Цена Ассорти- Приоритет Ресурсное стратегии Цель (качество) мент функции управления обеспечение Указания к выполнению задания Стратегию (strategy) определяют как:

План;

процесс (принцип поведения);

позиция;

перспектива;

прием.

Существует ряд аспектов, которые признаются специалистами в об ласти стратегического управления независимо от того, какого определе ния стратегии они придерживаются:

стратегия затрагивает организацию и ее окружение;

стратегия не бывает простой;

от стратегии зависит благополучие фирмы;

стратегия – это содержание и процесс;

стратегию невозможно продумать до конца;

существуют разные уровни стратегии;

стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы.

Различают три уровня стратегических решений:

1) корпоративный, 2) деловой, 3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия (corporate-level strategy) – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать порт фель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяй ственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, явля ется решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюд жетной, а не на чисто коммерческой основе.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) (business-level strategy) – стратегия обес печения долгосрочных конкурентных преимуществ бизнес единицы. Эта стратегия показывает, как предприятие будет конкурировать на конкрет ном товарном рынке, кому именно и. по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Для предприятия, представляющую собой од ну бизнес-единицу корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии (functional-level strategy) – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами пред приятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функ циональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может кон центрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продук ции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функ циональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое ли дерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, сни жение уровня дебиторской задолженности.

3.4. Анализ инновационной активности и формирование стратегии Задание 12. Выполнить анализ инновационной активности по ис ходным индивидуальным данным, представленным в таблице 19. Выпол нение задание подразумевает:

1. Рассчитать коэффициенты инновационной активности согласно указаниям по выполнению.

2. Систематизировать полученные данные в табличном виде.

3. Предложить метод интеграции полученных данных для принятия решения об освоении стратегии лидера или последователя.

Исходные данные для расчета коэффициентов инновационной ак тивности.

Таблица год НАМИ - 10 НАМИ - 10/95 НАМИ - 35 НАМИ - № Обьем Цена Обьем Цена Обьем Цена Обьем Цена 1 1987 370 2 1988 6387 3 1989 8043 4 1990 6656 5 1991 5799 6 1992 7970 7 1993 4243 8 1994 1291 9 1995 2095 2500 42 10 1996 1198 2521 52 11 1997 1500 2801 87 12 1998 1278 3502 103 13 1999 835 4335 72 14 2000 1594 5842 112 15 2001 1344 6215 205 30392 37 16 2002 1159 6905 211 33768 14 17 2003 1331 7672 333 37520 109 1) Кис – коэффициент обеспеченности интеллектуальной собст венностью.

А) Интеллектуальная собственность в качестве патентов на изобре тение, промышленные образцы, товарные знаки, программы ЭВМ и дру гие ценности оценена заводом:

Си = 1000х(N2+1), где N – номер по списку.

Б) Внеоборотные активы, в том числе основные средства:

Авн = (1000+50хN) х (N2+1), где N – номер по списку.

2) Кпр – коэффициент персонала, занятого в НИР и ОКР.

А) Число занятых в сфере НИР и ОКР, чел.:

Пн = N, где N – номер по списку.

Б) Средняя численность работников предприятия, чел.:

Чр = N+40, где N – номер по списку.

3) К ни – коэффициент имущества, предназначенного для НИР и ОКР.

А) Стоимость оборудования опытно-приборного назначения, руб.:

Ооп = 5х(N+1), где N – номер по списку.

Б) Стоимость оборудования производственного назначения, руб.:

Опн = 12х(N+12), где N – номер по списку.

4) Кот – коэффициент освоения новой техники.

А) стоимость вновь введенных основных фондов, руб.:

ОФн = N/(3+t) х 10005х(N+104), где N – номер по списку;

t – номер по списку.

Б) среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия, руб.:

ОФср = N/(1+t) х 10007х(N+109) где N – номер по списку;

t – номер по списку.

5) Кон – коэффициент освоения новой продукции.

А) Выручка от продажи новой или усовершенствованной продукции (работ, услуг) и продукции (работ, услуг), изготовленной с использовани ем новых или улучшенных технологий, руб.:

ВРнп = (Цнп х Vнп) х n, где n – норма прибыли, % – всегда соответствует личному номеру в спи ске группы;

Цнп – цена нового продукта (см. табл. 19 номер строки – личный номер по списку группы) * ** ***;

Vнп – объем произведенной продукции за год (см. табл. 19 номер по списку – личный номер по списку группы )* ** ***;

* – для номеров 1-8 значение для расчета – соответствующее значение ячейки в строке «личный номер в списке группы + 1»;

** – для номеров 8-14 значение для расчета – значения ячейки – строка соответствует личному номеру – столбец «НАМИ 35»);

*** – для номеров 15-17 значение для расчета – сумма произведений соответствующих значений в ячейках строки по своему порядковому но меру в столбцах «НАМИ 35» и «НАМИ 110»);

Для номеров 18-34 – соответствуют значения 1-17 плюс Б) Общая выручка от продажи всей продукции (работ, услуг), руб.:

ВРоб = ВРнп +(Цоб х Vоб) х n, где n – норма прибыли, % – всегда соответствует номеру по списку груп пы;

Цоб – цена продукта (см. табл. 19 – личный номер по списку группы) ***;

Vоб – объем произведенной продукции за год (см. табл. 19 – личный номер по списку группы) * ** * – для номеров 1-8 значения для расчета – соответствующие значения по личному порядковому номеру;

** – для номеров 8-17 значение для расчета – значения соответствую щих ячеек в столбце «НАМИ 10/95»;

Для номеров 18-34 – Соответствуют значения 1-17 плюс 6) Ки – коэффициент инновационного роста.

А) Стоимость научно-исследовательских и учебно-методических инвестиционных проектов, руб.:

Иис = N, где N – номер по списку.

Б) Общая стоимость прочих инвестиционных расходов, руб.:

Иоб = N+20, где N – номер по списку.

Указания к выполнению задания Совокупность расчетных экономических показателей инновацион ной активности, определяющих степень обеспеченности предприятия те ми или иными ресурсами в инновационной сфере, может включать в себя ряд коэффициентов.

1) Кис – коэффициент обеспеченности интеллектуальной собст венностью. Определяет наличие у предприятия интеллектуальной собст венности и прав на нее в виде патентов на изобретения, промышленные образцы, свидетельств на полезные модели, программы ЭВМ, товарные знаки и знаки обслуживания, а также иных, аналогичных с перечислен ными прав и активов, необходимых для эффективного инновационного развития. Оценка таких затрат, осуществляемых предприятиями, широко используется при проведении федеральных статистических обследований и наблюдений, а также при сборе сведений о технологических инновациях предприятий.

В данном анализе отношение перечисленных ресурсов к прочим не оборотным активам Авн предприятия (основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, финансовые вложения) может указывать на степень его оснащенности и вооруженно сти интеллектуальным капиталом по сравнению с прочими основными средствами производства. Это, в свою очередь, косвенно характеризует предыдущий опыт предприятия по приобретению нематериальных акти вов. Величина Кис имеет следующий вид:

Кис=Си / Авн, где Си – интеллектуальная собственность (стр. «Нематериальные активы»

I разд. Бухгалтерского баланса), руб., при этом:

Кис 0,10... 0,15 – стратегия лидера;

Кис 0,10... 0,15 – стратегия последователя.

2) Кпр – коэффициент персонала, занятого в НИР и ОКР. Этот ко эффициент характеризует профессионально-кадровый состав предпри ятия. Показывает долю персонала, занимающегося непосредственно раз работкой новых продуктов и технологий, производственным и инженер ным проектированием, другими видами технологической подготовки про изводства для выпуска новых продуктов или внедрения новых услуг, по отношению к среднесписочному составу всех постоянных и временных работников, числящихся на предприятии. Определяется по формуле:

Кпр = Пн / Чр, где Пн – число занятых в сфере НИР и ОКР, чел.;

Чр средняя численность работников предприятия, чел.;

При этом Кпр 0,20... 0,25 – стратегия лидера;

Кпр 0,20... 0.25 – стратегия последователя.

3) К ни – коэффициент имущества, предназначенного для НИР и ОКР. Он показывает долю имущества экспериментального и исследова тельского назначения, приобретенных машин и оборудования, связанных с технологическими инновациями в общей стоимости всех производст венно-технологических машин и оборудования. Этот показатель призван охарактеризовать материально-техническую базу и научно исследовательскую оснащенность предприятия по сравнению с вооружен ностью основными производственными фондами, включая хозяйственный инвентарь. При расчете этого показателя можно соотносить как те средст ва, которые находятся в собственности предприятия или взяты на услови ях финансовой аренды (лизинга), так и машины и оборудование, взятые в хозяйственную аренду, по формуле:

Кни= Ооп / О пн, где Ооп – стоимость оборудования опытно-приборного назначения, руб.;

Опн – стоимость оборудования производственного назначения, руб.

При этом:

Кни 0,25... 0,30 – стратегия лидера;

Кни 0,25... 0,30 – стратегия последователя.

4) Кот – коэффициент освоения новой техники. Он характеризует способность предприятия к освоению нового оборудования и новейших производственно-технологических линий. Основные производственные фонды, как известно, подвергаются физическому и моральному износу.

Последний обусловлен НТП, который способствует разработке и внедре нию прогрессивной техники и вызывает необходимость своевременного обновления действующих основных производственных фондов. Отсюда необходимым представляется анализ соотношения вновь введенных в эксплуатацию основных производственно-технологических фондов по сравнению с прочими средствами, включая здания, сооружения, транс порт, по формуле:

Кот = ОФн / ОФср, где ОФн – стоимость вновь введенных основных фондов, руб.;

ОФср – среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия, руб.

При этом:

Кот 0,35... 0,40 – стратегия лидера;

Кот 0,35... 0,40 – стратегия последователя.

5) Кон – коэффициент освоения новой продукции. Он характери зует способность предприятия к внедрению инновационной или подверг шейся технологическим изменениям продукции. Практика показывает, что для наращивания темпов объема продаж и освоения новых рынков не обходимо полностью менять продукцию за период от трех до пяти лет.

Отсюда для анализа инновационной активности необходимым представ ляется оценивать объемы реализации новых и усовершенствованных то варов и услуг, а также продукции, изготовленной с использованием базо вых или улучшенных технологий, по формуле:

Коп =ВРнп / ВРоб, где ВРнп – выручка от продажи новой или усовершенствованной продук ции (работ, услуг) и продукции (работ, услуг), изготовленной с использо ванием новых или улучшенных технологий, руб.;

ВРоб – общая выручка от продажи всей продукции (работ, услуг), руб.

При этом:

Коп 0,45... 0,50 – стратегия лидера;

Коп 0,45... 0,50 – стратегия последователя.

6) Ки – коэффициент инновационного роста. Он характеризует ус тойчивость технологического роста и производственного развития;

пока зывает долю средств, выделяемых предприятием на собственные и совме стные исследования по разработке новых технологий, на целенаправлен ный прием (перевод) на работу высококвалифицированных специалистов, обучение и подготовку персонала, связанного с инновациями, хозяйствен ные договоры по проведению маркетинговых исследований, в общем объ еме всех инвестиций (в том числе капиталообразующих и портфельных).

Этот коэффициент может широко свидетельствовать об опыте предпри ятия по управлению инновационными проектами. Он определяется по формуле:

Кир = Иис / Иоб, где Иис – стоимость научно-исследовательских и учебно-методических инвестиционных проектов, руб.;

Иоб – общая стоимость прочих инвестиционных расходов, руб.

При этом:

Кир 0,55... 0,60 – стратегия лидера;

Кир 0,55... 0,60 – стратегия последователя.

Таким образом, строится система оценки инновационной активно сти. Описываемая методика основана на использовании реально опреде ляемых экономических показателей и направлена на исследование и ана лиз инновационных ресурсов предприятия, включая интеллектуальные, кадровые, имущественные, продуктовые, технологические и инвестици онные. В зависимости от степени текущей вооруженности и оснащенно сти предприятия теми или иными инновационными ресурсами формиру ется та или иная стратегия его дальнейшего инновационного развития: ос воение базисных или только улучшающих инноваций.

4. ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 4.1. Дерево целей, как метод принятия стратегических решений Задание 13. Для улучшения позиций на рынке топ-менеджмент ком пании предусматривает три возможных управленческих решения:

1) снижение цены;

2) увеличение расходов на рекламу, 3) расширение ассортимента.

Предполагается три возможных сценария развития событий: нор мальное развитие, улучшение конъюнктуры, ухудшение конъюнктуры.

Исследования показали, что вероятность наступления различных сценари ев, соответственно, следующая: 30, 45 и 25%. В зависимости от соответст вия определенного варианта решения определенному варианту сценария ожидается различная прибыль (млн у.е.). Исходные данные представлены в таблице 20. Постройте дерево решений. Определите оптимальное реше ние по критерию ожидаемой денежной отдачи.

Таблица Сценарии Варианты решений нормальное улучшение ухудшение Снижение цены 5 6 Увеличение расходов 3 6 на рекламу Расширение 6 3 ассортимента Задание 14. В связи с открытием станции метро в районе магазина топ-менеджменту предстоит принять решение, как следует развивать свой бизнес в ближайшие три года. Менеджеры рассматривают три возможно сти изменения мощности магазина:

1) перемещение на новое место, ближе к метро, 2) расширение имеющегося магазина, 3) сохранение выжидательной тактики.

Если не предпринимать никаких действий на протяжении первого года, то при значительном увеличении объема продаж вариант расшире ния придется рассматривать снова. Если выжидать больше года, то на рынке появятся сильные конкуренты и расширение бизнеса станет эконо мически нецелесообразным. Исследования рынка показали, что вероят ность значительного роста объема продаж из-за увеличения числа покупа телей оценивается в 60%, а незначительного роста – в 40%. В зависимости от того, какое решение изменения мощности какому сценарию соответст вует, ожидаются различные годовой доход и затраты (тыс. у.е.). Исходные данные представлены в таблице 21. Постройте дерево решений. Опреде лите оптимальное решение по критерию ожидаемой денежной отдачи.

Таблица Сценарии Значительный рост Незначительный рост Варианты объема продаж объема продаж решения доходы затраты доходы затраты Переезд на 205 300 105 новое место Расширение 195 78 90 магазина Бездействие, 150 расширение в последующие годы Бездействие, 150 отказ от рас ширения в последующие годы Бездействие 82 4.2. Формирование стратегии предприятия Задание 15. Используя матрицу БКГ (Бостонской консультативной группы, США), сформировать продуктовую стратегию предприятия.

Предприятие специализируется на выпуске цифровых фотоаппара тов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы им освоен выпуск цифровых видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основными потребителями оптических приборов являются медицина и сельское хозяйство, оборонная промыш ленность. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за по следние четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 22.

Таблица Характеристика портфеля предложений предприятия Объем реализации погодам, Доля рынка, 2011г., % тыс. ДЕ Виды продукции предприятия конкурента 2008 2009 2010 Фотоаппараты для России и 2400 2900 2900 2500 34 ближнего зарубежья Фотоаппараты для разви- 510 550 590 649 33 вающихся стран Фотоаппараты для Западной 90 130 5 Европы Кинокамеры для России и 1650 1700 1850 2405 11 ближнего зарубежья Кинокамеры для развиваю- 200 240 280 448 15 щихся стран Видеокамеры для России и 60 100 1 ближнего зарубежья Оптические приборы для ар- 900 600 580 348 40 мии и флота Оптические приборы для ме- 1000 1000 980 686 16 дицинских организаций Оптические приборы для 1600 1200 900 400 2 предприятий оборонной промышленности Указания к выполнению задания 1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка.

2. Рассчитать темпы роста рынка (ТР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов про даж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2010—2011 гг.) или че рез среднегодовые темпы их изменения. Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продук ции за 2011 г. (текущий) к объему ее реализации за 2010 г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, ТР для продукции №1 = 2500:2900 =0,86.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому ви ду продукции определяется как отношение одного уровня временного ря да к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

3. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка оп ределяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конку рирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной про дукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объ ем реализации предприятием продукта № 1 превышает реализацию анало гичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой в два раза.

4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2011 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде (см. форму в табл. 23).

Таблица Исходные данные для построения матрицы БКГ Показатель 1 2 3 4 5 6 7 8 № продукции Темпы роста рынка Относительная доля рынка Доля продукции в общем объеме реализации предпри ятия, % 5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от мини мального до максимального значения относительной доли на рынке. Диа метр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия. (Пример с указанием продукта № 1 см. рис. 1.) 6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать стратегию пред приятия.

Задание 16. Оценка стратегических зон хозяйствования предпри ятия. На предприятии выделены шесть потенциальных стратегических зон хозяйствования или видов бизнеса (СЗХ). Экономическая характеристика каждой СЗХ представлена в табл. 24.

Используя матрицу БКГ (Бостонской консультативной группы, США):

1. Сопоставить и оценить рассматриваемые СЗХ.

2. Сделать выбор перспективных СЗХ и дать стратегические реко мендации предприятию.

Рекомендации к решению 1. Построить матрицу БКГ и оценить позиции рассматриваемых СЗХ. В качестве критериев оценки СЗХ рассматриваются: темпы роста рынка отрасли и относительная доля рынка. В качестве масштаба оценки (средние значения в матрице) могут применяться: средний рост рынка в отрасли в размере 10% и относительная доля рынка в отрасли на средней арифметической, т.е. объемы продаж предприятия и сильнейшего конку рента равны. На матрице намеченные объемы реализации по каждой СЗХ показываются в виде кругов различной величины, а покрытие затрат – сегментом в этих кругах.

Таблица Экономическая характеристика СЗХ СЗХ 1 2 3 4 5 Показатели Рост рынка, % 12 20 2 15 7 Относительная доля на рынке 2 0,2 1.8 3,0 2,2 0, Объем реализации, тыс. ДЕ 20 8 50 30 45 Маржинальная прибыль, тыс. ДЕ 10 4 20 3 15 Прибыль, тыс. ДЕ 5 2 10 2 10 Постоянные затраты, тыс. ДЕ Переменные затраты, тыс. ДЕ Доля продукции в общем объеме реализации предпри ятия, % Направления изменения объема продаж (рост или снижение) Направления изменения постоянных затрат (рост или снижение) Направления изменения переменных затрат (рост или снижение) 2. Обоснование выбора перспективных СЗХ осуществляется на ос нове анализа матрицы БКГ. Стратегические рекомендации предприятию по отдельным СЗХ должны включать:

• изменение объемов реализации: цены или количества;

• снижение уровня постоянных затрат;

• снижение уровня переменных затрат и т.п.

5. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК МЕХАНИЗМ ИННОВАЦИОНННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 5.1. Роль инновационного менеджмента в антикризисном управлении Управление организацией является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать прибли жающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное со стояние, должно определять эффективность управленческих решений. Та ким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтра лизации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного про цесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, спо собность к диверсификации и своевременному ситуационному реагирова нию, а также эффективному использованию потенциала предприятия и неформальных методов управления.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспо собность.

5.2. Темы рефератов 1. Государственное регулирование кризисных ситуаций.

2. Управление рисками в антикризисном управлении.

3. Инновационные подходы к преодолению кризисных ситуаций на предприятии.

4. Стратегия и тактика в антикризисном управлении.

5. Инновации и механизм повышения антикризисной устойчивости.

6. Малые предприятия и их развитие в кризисной ситуации 7. Экономическая и социальная эффективность антикризисного управления.

8. Западный опыт антикризисного менеджмента и пути его исполь зования в России.

9. Инвестиционная политика в антикризисном управлении.

10. Инновационная политика в антикризисном управлении.

11. Реструктуризация предприятий как направление антикризисного управления.

12. Меры по восстановлению платежеспособности в процессе анти кризисного управления.

13. Последствия кризисов для социально-экономической системы.

14. Разработка маркетинговой стратегии антикризисного управле ния.

15. Диагностика финансового состояния предприятия.



Pages:   || 2 |
 




 
2013 www.netess.ru - «Бесплатная библиотека авторефератов кандидатских и докторских диссертаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.