авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ  БИБЛИОТЕКА

АВТОРЕФЕРАТЫ КАНДИДАТСКИХ, ДОКТОРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и науки Российской Федерации

Сыктывкарский лесной институт (филиал) федерального государственного бюджетного

образовательного учреждения высшего профессионального

образования

«Санкт-Петербургский государственный

лесотехнический университет имени С. М. Кирова»

Кафедра менеджмента и маркетинга

МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебно-методический комплекс по дисциплине для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»

и направления бакалавриата 080200.62 «Менеджмент», профиль «Производственный ме неджмент» очной и заочной форм обучения Самостоятельное учебное электронное издание СЫКТЫВКАР 2012 УДК 005 ББК 65.290-2 М43 Рекомендован к изданию в электронном виде кафедрой менеджмента и маркетинга Сыктывкарского лесного института 16 ноября 2012 г., протокол № Утвержден к изданию в электронном виде советом факультета экономики и управления Сыктывкарского лесного института 20 ноября 2012 г., протокол № Составители:

кандидат экономических наук, профессор Л. З. Сандригайло, кандидат экономических наук, доцент Н. В. Белозёрова Отв. редактор:

кандидат экономических наук, доцент И. И. Иваницкая Международный менеджмент [Электронный ресурс] : учеб.-метод. ком М43 плекс по дисциплине для студ. спец. 080507 «Менеджмент организации» и напр. бакалавриата 080200.62 «Менеджмент», профиль «Производственный менеджмент» оч. и заоч. форм обуч. : самост. учеб. электрон. изд. / Сыкт.

лесн. ин-т ;

сост.: Л. З. Сандригайло, Н. В. Белозёрова. – Электрон. дан. – Сыктывкар : СЛИ, 2012. – Режим доступа: http://lib.sfi.komi.com. – Загл. с эк рана.

В учебно-методическом комплексе излагается материал для изучения дис циплины «Международный менеджмент», в который включены содержание дисциплины, вопросы для практических занятий, самостоятельной работы, вопросы к зачету, задания для выполнения аудиторной контрольной работы, а также кейсы для закрепления лекционного материала. Приведены образцы тестов для самопроверки знаний студентов.

Данный учебно-методический комплекс предназначен для студентов, обу чающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» и направ лению подготовки: 080200.62 «Менеджмент», профиль «Производственный менеджмент», форма обучения: очная, заочная.

УДК ББК 65.290- _ Самостоятельное учебное электронное издание Составители: Сандригайло Людмила Зосимовна, Белозёрова Наталия Васильевна МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Электронный формат – pdf. Объем 2,1 уч.-изд. л.

Сыктывкарский лесной институт (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный лесотехнический университет имени С. М. Кирова» (СЛИ), 167982, г. Сыктывкар, ул. Ленина, 39, institut@sfi.komi.com, www.sli.komi.com Редакционно-издательский отдел СЛИ.

© СЛИ, Сандригайло Л. З., Белозёрова Н. В., составление, ОГЛАВЛЕНИЕ Введение.................................................................................................................................. Цели и задачи дисциплины.................................................................................................... Содержание дисциплины....................................................................................................... Практические занятия............................................................................................................ Самостоятельная работа студентов...................................................................................... Выполнение аудиторной контрольной работы.................................................................... Кейсы для практических занятий и самостоятельной работы студентов......................... Контроль знаний. Вопросы к зачету..................................................................................... Тест на самопроверку знаний по дисциплине...................................................................... Учебно-методическое обеспечение дисциплины................................................................. ВВЕДЕНИЕ Международный менеджмент является одной из дисциплин, формирующих мировоз зрение и широту взглядов на науку и мировую практику управления при подготовке ме неджера по специальности «Менеджмент организации» и бакалавриату «Менеджмент».

Целью дисциплины является формирование у студентов системы знаний о между народном менеджменте как науке и практике, направленных на повышение эффективности управления бизнесом за счет учета и грамотного использования менеджерами разных уровней национально-культурных особенностей поведения своих подчиненных и партне ров за рубежом.

Международный менеджмент помимо экономических целей преследует важные со циально-политические цели: его изучение способствует укреплению доверия и взаимных симпатий людей разных культур, формирование умений и привитие у студентов навыков принятия эффективных управленческих решений на предприятии, опираясь на передовой мировой опыт.

Для лучшего усвоения материала по дисциплине Международный менеджмент» сту дентам предлагается учебно-методический комплекс, который включает в себя содержание дисциплины и основных тем, вопросы для семинарских занятий, контрольные вопросы для сдачи зачета, тест для самопроверки, вопросы к самостоятельному изучению и выпол нению аудиторной контрольной работы.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ Цель дисциплины «Международный менеджмент» – сформировать у студентов об щие научные представления о международном менеджменте и научить использовать на практике лучший мировой опыт в управлении коммерческой организацией.

Задачи дисциплины состоят в том, чтобы выявить факторы, влияющие на формиро вание национальных видов менеджмента;

изучить современные подходы и методы управ ления организацией за рубежом;

определить мировые тенденции и направления развития менеджмента;

вооружить студентов современной теорией и передовыми технологиями международного менеджмента, применяемыми в иностранных организациях и показать возможности их использования в отечественном бизнесе.

Данная дисциплина относится к профессиональному циклу, блоку обязательных дисциплин (общепрофессиональная часть).

Процесс изучения дисциплины направлен на формирование таких компетенций, как:

- владеть современными технологиями управления персоналом (ПК-14);

- знакомство с основами межкультурных отношений в менеджменте, способность эффективно выполнять свои функции в межкультурной среде (ПК-25);

- умение использовать в практической деятельности организации информацию, по лученную в результате маркетинговых исследований и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте (ПК-36).

В результате изучения дисциплины «Международный менеджмент» студенты долж ны:

- знать сущность, основы теории и практики международного бизнеса;

методологии современного менеджмента и его специфику в отдельных странах;

содержание процесса международного менеджмента, его основные функциональные области;

состояние и тен денции развития мировой науки и практики менеджмента, факторы, их определяющие;

подходы и направления повышения эффективности международной деятельности органи зации;

- уметь анализировать информацию об использовании новых подходов в осуществ лении управления организацией;

оценивать состояние и эффективность использования ин струментов менеджмента в мировой практике;

выявлять факторы и специфику развития национальных видов менеджмента;

сравнивать менеджмент разных стран;

разрабатывать управленческие решения по использованию опыта лучших компаний;

- обладать навыками и методами: анализа информации об использовании новых под ходов в осуществлении управления организацией;

анализа и оценки преимуществ ме неджмента разных стран;

определения наиболее эффективных методов ведения междуна родного бизнеса;

оценки состояния и перспектив развития мировой науки и практики ме неджмента;

выработки управленческих решения при выборе и использовании зарубежного опыта управления организацией;

освоение новых знаний в области теории и практики ме ждународного бизнеса СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ Таблица 1 – Общая трудоемкость дисциплины «Международный менеджмент» для специалитета Очная форма Заочная форма Вид учебной дисциплины (6 семестр) (4 курс) Аудиторные занятия (всего) 34 В том числе:

Лекции 18 Практические занятия 16 Самостоятельная работа (всего) 40 В том числе Подготовка контр. раб. – Вид промежуточной аттестации 2 (зачет) Общая трудоемкость, часов Зачетные Единицы Трудоемкости 2 Таблица 2 – Общая трудоемкость дисциплины» Международный менеджмент» для бакалавриата Очная форма Заочная форма Вид учебной дисциплины (6 семестр) (4 курс) Аудиторные занятия (всего) 32 В том числе:

Лекции 16 Практические занятия 16 Самостоятельная работа (всего) 40 В том числе Подготовка контр. раб – Вид промежуточной аттестации 2 (зачет) Общая трудоемкость, часов Зачетные Единицы Трудоемкости 2 Таблица 3 – Разделы дисциплин и виды занятий для специалитета и бакалавриата (специалитет/бакалавриат) Самостоя- Всего Форми Практи Наименование разделов Лек- тельная ра- часов руемые № ческие дисциплины ции бота студен- (без экза- компе занятия тов мена) тенции Сущность и характер- ПК- 1 2/2 – 2 ные черты междуна родного менеджмента Факторы, влияющие на ПК- 2 2/2 2 2 национальный ме неджмент Особенности управле- ПК- 3 2/2 2 2 ния человеческими ре- ПК- сурсами в мировой ПК- практике Зарубежный опыт в ПК- 4 2/2 2 2 создании эффективной ПК- системы управления производством Специфика формирова- ПК- 5 2/2 2 2 ния бизнес-среды в ПК- разных странах Особенности американ- ПК- 6 2/2 2 2 ского менеджмента ПК- ПК- Особенности японского ПК- 7 2/2 2 2 менеджмента ПК- ПК- Компетенции междуна- ПК- 8 2/0 2 2 родного менеджера ПК- ПК- Сложившиеся мировые ПК- 9 2/2 – 2 тенденции в области ПК- менеджмента 10 Использование зару- ПК- – 2 2 бежного опыта в фор- ПК- мировании российского ПК- менеджмента Подготовка к зачету Итого 18/16 16 40 Таблица 4 Содержание разделов дисциплины по лекциям – (специали тет/бакалавриат) Формируе Трудоем Наименование мые № Содержание разделов кость, разделов компетен час ции Сущность и ха- Международный менеджмент как ПК- 1 2/ рактерные черты теория и практика рационального международного руководства предприятием за рубе менеджмента жом. Факторы адаптации менедж мента к внешней среде за границей.

Глобальный международный ме неджмент Факторы, Классификация основных факторов. ПК- 2 2/ влияющие на Культурные различия в менеджмен национальный те. Набор национальных качеств, менеджмент влияющих на менеджмент. Экономи ческие, политические, организаци онные факторы. Учет национальных стереотипов поведения в междуна родном менеджменте. Комплексный анализ правовой и культурной внеш ней среды Особенности Мотивационные и организационные ПК- 3 2/ управления че- проблемы в работе с персоналом ме- ПК- ловеческими ре- ждународных организаций. Этика в ПК- сурсами в миро- международном бизнесе вой практике Зарубежный Цели и направления технологической ПК- 4 2/ опыт в создании политики МНК. Инновационный ме- ПК- эффективной неджмент и организация междуна системы управ- родных НИОКР. Логистика, между ления производ- народный аутсорсинг ством Специфика фор- Роль и функции инфраструктура ПК- 5 2/ мирования биз- бизнеса в зарубежных странах. Меж- ПК- нес-среды в раз- дународные организации. Основные ных странах тенденции в развитии малого пред принимательства и особенности его государственной поддержки. Круп ный бизнес в мировой экономике и роль транснациональных компаний Особенности Факторы, определяющие специфику ПК- 6 2/ американского американского менеджмента. Исто- ПК- менеджмента рия и особенности формирования ПК- американского менеджмента. Прин ципы и основы американского ме неджмента. Методы управления про изводством в США. Управление че Формируе Трудоем Наименование мые № Содержание разделов кость, разделов компетен час ции ловеческими ресурсами в США.

Подготовка американских менедже ров Особенности Характеристика страны. Философия ПК- 7 2/ японского ме- японского менеджмента. Ценности ПК- неджмента менеджмента. Особенности японско- ПК- го менеджмента. Японские методы управления производством. Япон ский стиль управления. Управление персоналом в Японии Компетенции Функции менеджера международных ПК- 8 2/ международного компаний. Основные требования и ПК- менеджера оценка работы. Виды работ и осо- ПК- бенности подготовки менеджеров для международного бизнеса Сложившиеся Наиболее значимые направления ПК- 9 2/ мировые тен- развития теории и практики менедж- ПК- денции в облас- мента. Опыт успешных компаний ти менеджмента мира. Управление бизнесом на меж дународном уровне в условиях кри зиса ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ Практические занятия – метод обучения, обеспечивающий связь теории и практики, содействующий выработке у студентов умений и навыков применения знаний, получен ных на лекции и в ходе самостоятельной работы. Большая часть практических занятий по дисциплине «Международный менеджмент» представляет собой коллективные занятия, опирающиеся на групповое мышление.

Цели практических занятий:

- помочь обучающимся систематизировать, закрепить и углубить знания теоретиче ского характера;

- научить студентов приемам решения практических задач, способствовать овладе нию навыками и умениями анализа реальных ситуаций;

- научить их работать с информацией, научной литературой;

- формировать умение учиться самостоятельно, т. е. овладевать методами, способами и приемами самообучения, саморазвития и самоконтроля.

Таблица 5 – Практические занятия (семинары, решение задач, Case-study) Трудоем- Компетен № раздела Тематика практических занятий № кость, ции дисциплины (семинаров) час (ОК, ПК) Факторы, влияющие на национальный ПК- 1 2 менеджмент Особенности управления человеческими ПК- 2 3 ресурсами в мировой практике ПК- ПК- Зарубежный опыт в создании эффектив- ПК- 3 4 ной системы управления производством ПК- Специфика формирования бизнес-среды ПК- 4 5 в разных странах. ПК- Особенности американского менеджмен- ПК- 5 6 та ПК- ПК- Особенности японского менеджмента ПК- 6 7 ПК- ПК- Компетенции международного менедже- ПК- 7 8 ра ПК- ПК- Использование зарубежного опыта в ПК- 8 10 формировании российского менеджмента ПК- ПК- САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ Основная задача высшего образования заключается в формировании творческой личности специалиста, способного к саморазвитию, самообразованию, инновационной деятельности.

Самостоятельная работа реализуется:

1. Непосредственно в процессе аудиторных занятий – на лекциях, практических и семинарских занятиях, при выполнении лабораторных работ.

2. В контакте с преподавателем вне рамок расписания – на консультациях по учеб ным вопросам, в ходе творческих контактов, при ликвидации задолженностей, при выпол нении индивидуальных заданий и т.д.

3. В библиотеке, дома, в общежитии, на кафедре при выполнении студентом учебных и творческих задач.

Виды внеаудиторной самостоятельная работа студентов разнообразны:

- подготовка и написание рефератов, докладов, очерков и других письменных работ на заданные темы. Студенту желательно предоставить право выбора темы и даже руково дителя работы;

- подготовка презентаций в программе Power Point по конкретной теме;

- выполнение домашних заданий разнообразного характера. Это – решение задач;

перевод и пересказ текстов;

подбор и изучение литературных источников;

разработка и составление различных схем;

и др.;

- выполнение индивидуальных заданий, направленных на развитие у студентов са мостоятельности и инициативы. Индивидуальное задание может получать как каждый студент, так и часть студентов группы;

- подготовка к участию в научно-теоретических конференциях, смотрах, олимпиадах и др.

Результативность самостоятельной работы студентов во многом определяется нали чием активных методов ее контроля. Существуют следующие виды контроля:

- текущий контроль, т. е. регулярное отслеживание уровня усвоения материала на лекциях, практических и лабораторных занятиях;

- промежуточный контроль по окончании изучения раздела или модуля курса;

- самоконтроль, осуществляемый студентом в процессе изучения дисциплины при подготовке к контрольным мероприятиям;

- итоговый контроль по дисциплине в виде зачета;

- контроль остаточных знаний и умений спустя определенное время после заверше ния изучения дисциплины.

Таблица 6 – Темы для самостоятельной работы студентов № раз- Трудо Компетен дела Тематика ем- Контроль № ции дисцип- самостоятельной работы кость выполнения работы (ОК, ПК) лины час Сущность и характер- ПК-25 Подготовка докладов 1 1 ные черты международ- в виде презентации ного менеджмента Факторы, влияющие на ПК-25 Подготовка докладов 2 2 национальный менедж- в виде презентации мент Особенности управле- ПК-14 Подготовка докладов 3 3 ния человеческими ре- ПК-25 в виде презентации сурсами в мировой ПК- практике Зарубежный опыт в соз- ПК- 25 Подготовка докладов 4 4 дании эффективной сис- ПК -36 в виде презентации темы управления произ водством Специфика формирова- ПК-25 Подготовка докладов 5 5 ния бизнес-среды в раз- ПК-36 в виде презентации ных странах Особенности американ- ПК-14 Подготовка докладов 6 6 ского менеджмента ПК-25 в виде презентации ПК- Особенности японского ПК-14 Подготовка докладов 7 7 менеджмента ПК-25 в виде презентации ПК- Компетенции междуна- ПК-14 Решение ситуацион 8 8 родного менеджера ПК-25 ных задач, сбор ма ПК-36 териала для работы в малых группах Сложившиеся мировые ПК-25 Решение ситуацион 9 9 тенденции в области ПК-36 ных задач, сбор ма № раз- Трудо Компетен дела Тематика ем- Контроль № ции дисцип- самостоятельной работы кость выполнения работы (ОК, ПК) лины час менеджмента териала для работы в малых группах Использование зару- ПК-14 Решение ситуацион 10 10 бежного опыта в фор- ПК-25 ных задач, сбор ма мировании российского ПК-36 териала для работы в менеджмента малых группах Подготовка и сдача за- Тестирование чета Итого ВЫПОЛНЕНИЕ АУДИТОРНОЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ Аудиторная контрольная работа, которую выполняют студенты заочной формы обу чения, является важным этапом процесса обучения дисциплине перед рубежным контро лем – зачетом. Аудиторная контрольная работа является формой промежуточного контроля результатов межсессионной самостоятельной работы студентов по дисциплине и одним из элементов внутривузовской системы контроля за качеством обучения, предусмотренным рабочим учебным планом специальности и направления бакалавриата.

Для успешного написания аудиторной контрольной работы необходима определен ная подготовка. Готовиться к контрольным работам нужно по материалам лекций и реко мендованной литературы.

Аудиторная контрольная работа проводится в письменной форме. Аудиторная кон трольная работа содержит вопросы и задания, направленные на выявление теоретических знаний и практических умений студента по дисциплине. Вопросы и задания контрольной работы выполняются каждым студентом в аудитории в присутствии преподавателя, обес печивая максимальную индивидуализацию контроля освоения студентом учебного мате риала дисциплины.

Общая оценка работы («зачтено»;

«не зачтено») определяет допуск студента к сдаче зачета.

Для выполнения аудиторной контрольной работы по дисциплине «Международный менеджмент» для каждого студента преподавателем из нижеприведенного перечня вопро сов выбираются 2 вопроса, на которые студент должен дать свой ответ на основе лекцион ного материала или других источников. Затем студенту необходимо выполнить все приве денные в методических указаниях задания.

Вопросы для выполнения аудиторной контрольной работы 1. Специфика управления человеческими ресурсами в разных странах.

2. Основные мировые тенденции развития менеджмента.

3. Социальные и этические проблемы в международном менеджменте.

4. Новые перспективные направления в управлении производством в зарубежных компаниях и их использование в отечественной практике.

5. Характеристика международному франчайзингу и международного аутсорсинга, примеры его использования в нашей стране (республике, городе).

6. Классификация факторов, определяющих специфику менеджмента в разных стра нах и примеры их учета.

7. Рекомендации по использованию зарубежного опыта для повышения эффективно сти менеджмента в вашей (любой отечественной) компании.

8. Знания и компетенции международного менеджера, особенности их работы. Реко мендации менеджерам, которые собираются начать международный бизнес.

9. Учет особенностей бизнес-культур в разных странах при проведении переговоров с иностранными партнерами.

10. Основные принципы менеджмента в какой-либо стране и характеристика факто ров, определивших специфику менеджмента.

Задания для выполнения аудиторной контрольной работы Каждый студент самостоятельно выполняет все нижеприведенные задания.

1. Дополните таблицу другими переменными менеджмента и сделайте выводы.

Таблица 7 – Сравнительная характеристика японской, американской и российской организационных культур (ОК) Перемен Японская ОК Американская ОК Российская ОК ные 1. Найм Пожизненный Кратковременный Кратковременный 2. Оценка Качественная Количественная Поверхностная и продви- Медленная Быстрое Быстрое жение кадров 3. Квали- Широкоспециализиро- Узкоспециализирован- Узкоспециализирован фикация и ванная ная ная карьера 4. Меха- Неясный и неформаль- Ясный и формальный Неясный и формаль низм кон- ный ный троля 5. Приня- Групповое с консенсу- Индивидуальное Индивидуальное тие реше- сом ния 6. Ответ- Групповая Индивидуальная Смешанная и размытая ствен ность 2. Охарактеризуйте модели управления человеческими ресурсами в США и Японии, сделайте выводы.

Таблица 8 – Модели управления человеческими ресурсами Подход Американские организации Японские организации Малые вложения в обучение Крупные вложения в обучение «Человеческий капитал» Обучение конкретным навыкам Общее обучение Формализованная оценка Неформализованная оценка «Трудовой рынок» На первом месте – внешние фак- На первом месте – внутренние торы факторы Краткосрочный наем Долгосрочный наем Специализированная лестница Неспециализированная лестница продвижения продвижения орга- Прямые контракты по найму Подразумеваемые контракты «Преданность низации» Внешние стимулы Внутренние стимулы Индивидуальные рабочие зада- Групповая ориентация в работе ния 3. Оцените свой глобальный управленческий потенциал Глобальная среда требует от менеджера умения эффективно работать с разными людьми и идеями различных культур. Насколько вы готовы к карьере глобального менед жера?

Таблица 9 – Оценка глобального управленческого потенциала Высокая Низкая оценка оценка 1. Я поддерживаю связи с 10 9 8 7 6 5 4 3 2 людьми из разных стран 2. Я часто посещаю семи- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 нары и лекции на между народные темы 3. Мне кажется, что жен- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 щины-менеджеры могут Высокая Низкая оценка оценка работать за рубежом не хуже мужчин 4. Я знаком с жизнью не 10 9 8 7 6 5 4 3 2 только в своей, но и в дру гих странах 5. Я умею слушать других 10 9 8 7 6 5 4 3 2 людей и сопереживаю им 6. Я провел в другой стра- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 не более двух недель (ту ристическая поездка или командировка) 7. Находясь в одной ко- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 манде со студентами из других стран, я легко при спосабливаюсь к разным подходам к работе 8. Я владею иностранным 10 9 8 7 6 5 4 3 2 языком 9. Я знаю, какие страны 10 9 8 7 6 5 4 3 2 имеют схожую экономику и социокультурные ценно сти 10. Я умею оценивать дис- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 танцию власти, неприятие неопределенности, инди видуализм и мужествен ность разных культур Сумма баллов_ Если вы набрали 100 баллов, вы обладаете всеми необходимыми навыками для гло бального менеджмента. Оценка в 61–80 баллов свидетельствует о наличии у вас необхо димого потенциала, но недостаток навыков в некоторых областях. Оценка в 60 баллов и менее означает, что вам необходимо принять серьезное усилие для повышения своего гло бального управленческого потенциала.

Насколько бы баллов вы ни набрали, вернитесь к каждому вопросу с оценкой ниже баллов и составьте план действий по повышению своих показателей.

КЕЙСЫ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ И САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ Метод кейсов (англ. Case method, кейс-метод, кейс-стади, case-study, метод конкрет ных ситуаций, метод ситуационного анализа)– техника обучения, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Обучающиеся должны проана лизировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и вы брать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном фактическом материале или же при ближены к реальной ситуации. Применение кейс-метода позволяет развивать навыки ра боты с разнообразными источниками информации. Процесс решения проблемы, изложен ной в кейсе – творческий процесс познания, подразумевающий коллективный характер по знавательной деятельности. Метод обеспечивает имитацию творческой деятельности сту дентов по производству известного в науке знания, его можно также применять и для по лучения принципиально нового знания.

Кейс-метод обучения – это метод активного обучения на основе реальных ситуаций.

Преимуществом кейсов является возможность оптимально сочетать теорию и практику, что представляется достаточно важным при подготовке специалиста.

Отличительной особенностью этого метода является создание проблемной ситуации на основе фактов из реальной жизни. Метод CASE STUDY иллюстрирует реальную жизнь. Он демонстрирует академическую экономическую теорию с точки зрения реаль ных событий, позволяет заинтересовать студентов в изучении предмета, способствует ак тивному усвоению знаний и навыков сбора, обработки и анализа информации, характери зующей различные экономические ситуации. Для того чтобы учебный процесс на основе CASE был эффективным важны два момента: хороший CASE и определенная методика его использования в учебном процессе.

CASE – не просто правдивое описание событий, а единый информационный ком плекс, позволяющий понять ситуацию. Кроме того, он должен включать набор вопросов, подталкивающих к решению поставленной проблемы.

Кейс 1. Развитие навыков в международном бизнесе Представьте, что вы – топ-менеджер по человеческим ресурсам в крупной междуна родной фирме. Глава японской дочерней компании вашей фирмы неожиданно подал в от ставку и ушел работать в другую организацию. Вы должны как можно скорее найти ему замену. У вас есть следующий список потенциальных кандидатов.

1 – Джек Хендерсон: первый вице-президент, работает вместе с вами в штаб квартире фирмы в Чикаго. Джек давно работает в фирме, сделал блестящую карьеру, всем нравится и через три года планирует выйти на пенсию. За пределами США никогда не ра ботал, но настойчиво и открыто предлагает свою кандидатуру на освободившееся место в Японии. Поскольку вы и ваша супруга встречаетесь с четой Хендерсонов в неформальной обстановке, вы знаете, что его жена не хочет уезжать из Чикаго.

2 – Такео Такахаши: второй по рангу менеджер японской компании, правда, прослу живший в этой должности пока всего три месяца. Родился и вырос в Японии. Закончив колледж в США, вернулся на родину и устроился работать в вашу фирму. Такео считается восходящей звездой компании, хотя еще относительно молод и неопытен. Ваш исполни тельный директор предпочитает назначить на место директора японского предприятия че ловека, проработавшего в компании не менее 15 лет, а у Такео опыт работы равен всего восьми годам. Его готовили к тому, чтобы впоследствии возглавить японское отделение, но для этого уволившийся директор должен был проработать на своем посту еще семь лет, пока не достигнет пенсионного возраста.

3 – Джейн Ямагучи: менеджер гавайского происхождения, в настоящее время воз главляющая крупное подразделение вашей фирмы в США. Окончила Гавайский универси тет сразу с двумя дипломами: по экономике и по изучению азиатских стран. В течение по следних нескольких лет Джейн занимается исследованием японского рынка и стала на стоящим экспертом по этой стране. Командировки ее не тяготят;

Джейн охотно проводит в Азии столько времени, сколько возможно. Вы знаете, что ее бы очень заинтересовала об разовавшаяся вакансия, но вот муж и двое детей школьного возраста могут не разделять ее энтузиазм в отношении жизни в Японии. Кроме того, вы предполагаете, что, если в скором времени Джейн не получит нового задания, она может начать искать себе другое рабочее место.

4 – Жак Мойн: ваш самый опытный международный менеджер. Выходец из Фран ции, Жак занимал высокие руководящие должности в отделениях вашей фирмы в Герма нии, Испании, Канаде, Аргентине и Мексике, где работает в настоящее время и, судя по всему, очень доволен. Мексиканское предприятие работает стабильно и очень эффективно, поэтому руководить им мог бы кто-нибудь менее опытный, чем Жак.

Ваша задача: сначала самостоятельно тщательно взвесьте все преимущества и не достатки каждого из четырех кандидатов и выберите лучшего из них.

Затем объединитесь с другими студентами в группы по 4–5 человек в каждой. Поде литесь, друг с другом своими решениями, приведите обоснования в пользу своего выбора.

Кейс 2. Латинская Америка: древние цивилизации, дикие леса, неприступные горы... и счета на представительские расходы?

Латинская Америка, население которой составляет почти десятую часть населения мира, – это один из самых разноплановых, красочных и полных жизни регионов мира. Не смотря на огромный потенциал, этот регион страдает от проблем, которые временами ка жутся непреодолимыми. Латинская Америка, при свойственных ей крайних формах рос коши и бедности, впечатляющем богатстве природных ресурсов и самом высоком в мире уровне урбанизации, – это место, которое вдохновляет, приводит в замешательство, броса ет вызов и разочаровывает, иногда – одновременно. Понимание культурных особенностей этого региона имеет жизненное значение для успеха в бизнесе.

На протяжении многих столетий географическое положение Латинской Америки способствовало обособленному формированию культуры региона. Древние цивилизации оставались изолированными в бескрайних лесах и в практически неприступных горах.

После колонизации континента его географическое положение определяло формирование культур новых стран. Возле месторождений минерального сырья, а также возле естествен ных гаваней и вдоль водных путей возникали и развивались оживленные города.

Занимаясь бизнесом в странах Латинской Америки, следует помнить о том, что куль тура ведения бизнеса в регионе имеет свою специфику и зависит от размера страны, кото рая представляет интерес для компании, от уровня развития современного промышленно го сектора страны, а также от ее открытости влиянию внешних сил и степени интеграции с мировой экономикой.

В некоторых индустриальных и коммерческих центрах Латинской Америки можно найти высокоразвитую культуру ведения бизнеса, международную по своему характеру и находящуюся на одном уровне с европейской и североамериканской культурой. Здесь же можно найти современные офисы, в которых работают деловые люди, имеющие в своем распоряжении счета на представительские расходы и обладающие крепкой деловой хват кой.

С другой стороны, ситуация меняется по мере удаления от больших городов и по мере вступления в игру местных условий и обычаев. В тропических регионах деловая ак тивность существенно замедляется из-за жары и высокой влажности. По мере еще боль шего удаления от крупных городов все более ненадежной становится инфраструктура, что вынуждает деловых людей проявлять большую изобретательность в преодолении трудно стей, которые возникают перед ними при ведении бизнеса в этих регионах.

Вообще говоря, в латиноамериканской культуре ведения бизнеса можно выделить несколько закономерностей: компании имеют иерархическую организационную структуру, в которой решения принимаются (в зависимости от степени важности) начиная с верхних и заканчивая нижними уровнями корпоративной иерархии;

формирование и поддержка хороших взаимоотношений с партнерами имеют в своей основе доверие и уважение к ним.

Все это может вынуждать международных менеджеров часто бывать в обществе и встре чаться с деловыми партнерами в неформальной обстановке.

Еще один важный фактор ведения бизнеса в странах Латинской Америки – пред ставление о времени. В Латинской Америке отношение ко времени определяется фразой «/tiempo es сото elespacio», другими словами: «Время – это пространство». Очень часто в странах региона события происходят не по расписанию. У многих людей, не знакомых с латиноамериканскими обычаями, особенно у представителей стран, где время ценится вы соко (таких стран, как Соединенные Штаты Америки, Канада, а также страны Северной Европы), отсутствие пунктуальности и более свободное отношение к использованию вре мени. Вызывают раздражение;

такие люди считают подобное отношение расточительным.

Однако было бы полезнее расценивать такой неторопливый подход к ведению дел как воз можность наладить хорошие взаимоотношения с партнерами и наслаждаться происходя щим, не глядя постоянно на часы. Но это – всего лишь обобщение;

в мегаполисах стран Латинской Америки ко времени относятся по принципу «время – деньги».

Международным менеджерам необходимо также следить за своими манерами, когда они работают в странах Латинской Америки. В большинстве латиноамериканских стран все еще принят этикет Старого Света и атмосфера формальности охватывает практически все аспекты ведения бизнеса и взаимоотношений между деловыми партнерами, особенно если стороны еще недостаточно хорошо знают друг друга.

В большинстве крупных городов региона важно поддерживать стиль: хорошо оде ваться, быть вежливым и, что самое важное, воспринимать наводящую информацию отно сительно социальных аспектов поведения, полученную от людей, с которыми приходится взаимодействовать.

Помимо всего прочего следует помнить, что латиноамериканцы в большинстве сво ем ведут себя очень естественно, не скрывают своих эмоций и широко пользуются языком жестов. Они часто стоят очень близко друг от друга во время разговора, иногда касаются друг друга и даже обмениваются поцелуями во время первой встречи. От международного менеджера нельзя ожидать, что он будет знать все без исключения нюансы социального взаимодействия с представителями латиноамериканской культуры, но он должен быть го товым к проявлению изысканных (и не очень изысканных) форм поведения, которые очень отличаются от привычных для него манер.

Три поцелуя или два? Вам следовало бы знать, каким количеством поцелуев следует обмениваться при встрече в соответствии с обычаями латиноамериканской культуры. В Латинской Америке поцелуи – это тонкое искусство.

УЗНАЙТЕ больше о Латинской Америке, а также о том, почему культура играет та кую большую роль в формировании ментальности народов стран этого региона, экономи ки этих стран и методов ведения бизнеса, принятых в них.

Кейс 3. Гонконг: от джонок до реактивных самолетов – путь развития одной из сильнейших стран мира Политика открытости прямым иностранным инвестициям и международной торговле позволила многим странам во всех регионах мира значительно опередить соседние страны в экономическом отношении. Одним из самых ярких примеров является исторический взлет Гонконга. Экономическое могущество Гонконга можно отнести на счет сочетания ряда фак торов, в том числе, таких как законы и принципы экономической политики, способствую щие ведению бизнеса;

местное население, культура которого ориентирована на торговлю и предпринимательскую деятельность, а также географическая близость Гонконга к экономи ке крупных промышленно развитых стран региона – Китая, Японии и Тайваня.

Гонконг всегда был открытым для мировой торговли. На протяжении столетий мно гие народы, начиная от китайцев и японцев и заканчивая британцами, захватывали Гон конг, и все они вносили свой вклад в развитие страны как одного из крупнейших портов и торговых центров мира.

В 1997 г. Гонконг снова перешел под контроль Китая. Тем не менее, страна получила статус Специального административного района Китая (Special Administrative Region, SAR), а свободное предпринимательство продолжает функционировать в стране в соответ ствии с конституцией, известной под названием «Основной закон» («Basic Law»). Соглас но Основному закону, до 2047 г. в Гонконге сохранится прежняя правовая, социальная, экономическая и политическая система. Таким образом, Гонконгу гарантирована финансо вая самостоятельность и право иметь свою денежную систему. Кроме того, Гонконг имеет право на независимую деятельность в следующих сферах: взаимодействие с международ ным сообществом, регулирование торговли стратегическими товарами и медикаментами, контроль над незаконной транзитной перевозкой грузов через порт, а также защита прав на интеллектуальную собственность. Согласно Основному закону, в Специальном админист ративном районе Гонконг действует независимая налоговая система, а экономика функ ционирует на базе свободной торговли.

В Гонконге сформировалась открытая схема ведения бизнеса, которая поощряет прямые иностранные инвестиции. Любая компания, стремящаяся вести бизнес в этой стране, имеет все возможности делать это, но только при условии соблюдения местных законов. Экономико-правовая среда Гонконга в сочетании с развитой сетью банковских и финансовых учреждений и налоговой системой, удобной для ведения бизнеса, способст вует увеличению потока прямых иностранных инвестиций. В связи с этим в последнее время многие многонациональные корпорации открывают в Гонконге свои региональные штаб-квартиры.

По данным за 2000 г. японские компании имеют в Гонконге 619 региональных штаб квартир или офисов, американские компании – 570, британские компании – 236. Конец 80-х и середина 90-х гг. (время, когда эти компании открывали в Гонконге свои штаб квартиры) – это периоды наибольшего процветания страны. Между компаниями происхо дила борьба за получение площадей под офисы, поэтому цены за аренду помещений резко повысились. В это время в Гонконге довольно часто можно было наблюдать, как достаточ но новые жилые здания сносились, а на их месте появлялись еще более высокие дома, что сопровождалось изменением градостроительных норм.

На долю Гонконга, который выполняет функцию опорного пункта для ведения биз неса с Китаем, приходится половина всего объема прямых иностранных инвестиций, на правляемых в Китай. Гонконг является основным инвестиционным и торговым каналом из разных стран мира в Китай. С другой стороны, Китай стал одним из основных источников инвестиций, поступающих в Гонконг.

Культура ведения бизнеса, сформировавшаяся в Гонконге, привлекает многие ино странные компании благодаря наличию квалифицированной рабочей силы, а также благо даря тому факту, что в процессе ведения бизнеса в стране все еще используется англий ский язык – наследие британского колониального правления.

Влияние самых первых британских торговых компаний («hongs» – так назывались в Китае иностранные торговые предприятия) особенно сказывается в наши дни в сфере строительства недвижимости. Например, компания Jardine Matheson and Company, кото рую основал торговец Вильям Джардин (William Jardine), остается одной из наиболее влиятельных компаний в Гонконге. Во многих компаниях, действующих в стране, остались неизменными британские методы управления. Все законы, регулирующие ведение бизнеса в Гонконге, – законы, имеющие отношение к заключению контрактов, к налогообложению или к учреждению трастов, – имеют поразительное сходство с британскими законами. Все эти факторы формируют культуру ведения бизнеса, которая хорошо знакома специалистам многих многонациональных корпораций.

Китайская культура всегда оказывала большое влияние на ведение бизнеса в Гонкон ге, а в настоящее время это влияние еще больше усиливается. Многие эксперты утвер ждают, что Гонконг уже имеет черты зоны свободной торговли Китая. Следует отметить, что две культуры – культура Китая и культура Гонконга – все больше переплетаются. Та кое смешение культуры и экономики двух стран началось в 90-е гг., когда компании Гон конга начали перемещать свои производственные мощности на материк, в частности – на территорию ближайшей провинции Китая, Гуандун.

Из-за перемещения производственных мощностей на материковую часть Китая и других стран Азии в Гонконге практически не осталось промышленных предприятий. Ос тавшиеся предприятия были перепрофилированы на выпуск продукции с высоким уров нем добавленной стоимости. Фактически 80% валового внутреннего продукта Гонконга приходится на предприятия сферы обслуживания, в которых также создается высокая до бавленная стоимость: компании, предоставляющие финансовые, деловые и правовые ус луги;

фирмы, оказывающие брокерские услуги;

компании, занимающиеся перевозкой гру зов;

гостиницы, предприятия пищевой промышленности и промышленности безалкоголь ных напитков.

Местные компании Гонконга, а также иностранные компании, действующие в стра не, имеют уникальное расположение, которое обусловливает их роль в качестве посредни ков между корпорациями, расположенными на материковой части Китая, и корпорациями из других стран мира. Ведение бизнеса непосредственно в Китае – это сложный и трудный процесс, реализация которого требует наличия связей с влиятельными людьми (такие свя зи называют в Китае «guanxi»), а также понимания местных законов и правил дипломати ческого этикета. Формирование таких связей и получение таких знаний практически не возможно без помощи людей, хорошо знакомых с китайской культурой. Именно в этой сфере деловое сообщество Гонконга играет важнейшую роль. Открытость Гонконга ино странным инвестициям в сочетании с близостью страны к Китаю обеспечит конкуренто способность страны на мировом рынке в ближайшие десятилетия.

Жители Гонконга очень щепетильно относятся к цифрам. Избегайте использования цифры «четыре»: если английский эквивалент этого слова произнести на кантонском диа лекте китайского языка, его звучание напоминает слово «смерть». Отдавайте предпочтение цифре «восемь», которая в Гонконге символизирует удачу;

еще лучше – числу «88»: это число является символом двойной удачи.

УЗНАЙТЕ больше о Гонконге. Выясните, почему культура играет такую большую роль в формировании ментальности народа Гонконга, его экономики и способов ведения бизнеса.

Кейс 4. Китай: чем «woofie» отличается от совместного предприятия Компании, стремящиеся обеспечить свое присутствие на китайском рынке, сталки ваются с громадными проблемами. Однако и награда за предпринятые усилия может пре высить все ожидания. Перспективы быстрого роста потребительского рынка и развития дружественной среды ведения бизнеса могут оказаться весьма заманчивыми. Однако если спросить иностранных бизнесменов об их опыте ведения дел в Китае, можно услышать в ответ многочисленные жалобы на укоренившуюся в стране обременительную бюрократи ческую систему, отсутствие прозрачности, а также далекую от совершенства законода тельную базу. Хотя чаще всего они отмечают, что Китай переживает период больших пе ремен.

В настоящее время правительство Китая твердо придерживается курса на дальней шее обеспечение открытости экономики страны для прямых иностранных инвестиций;

существенно расширяется входящий поток инвестиций, большая часть которых направля ется правительством страны на развитие экспортных отраслей промышленности.

В прошлом единственной формой сотрудничества иностранных фирм с китайскими компаниями была организация совместных предприятий. Такие предприятия полностью соответствовали принятым в Китае методам ведения бизнеса, в соответствии с которыми основное внимание уделялось организации сотрудничества между компаниями под стро гим контролем со стороны государства. Кроме того, совместные предприятия как форма ведения бизнеса соответствовали интересам правительственных органов, которые могли направлять ресурсы на развитие различных секторов экономики страны, открывая их для иностранных инвестиций. Иностранные компании, со своей стороны, стремились к созда нию совместных предприятий в Китае, так как это позволяло им в какой-то степени упро стить ведение бизнеса в сложной и незнакомой экономической среде, сформировавшейся в Китае, а также получить доступ к центрам власти и влияния в стране.

Тем не менее, в этом процессе существуют определенные «подводные камни», в том числе глубокие культурные различия и недоверие, которое с течением времени может по степенно усиливаться. По всей видимости, успех совместных предприятий, сформирован ных иностранными и китайскими компаниями, зависит от степени прагматизма и адаптив ности обеих сторон.

Компании, полностью принадлежащие иностранным владельцам (wholly owned foreign enterprises, WOFEs – иногда их называют «woofies»), появились в середине 90-х как способ решения некоторых проблем, связанных с деятельностью совместных предпри ятий. Считалось, что, действуя в Китае самостоятельно, иностранные компании могут из бавиться от ограничений, сопровождающих ведение бизнеса в сотрудничестве с китай скими компаниями. Однако в действительности компании типа WOFE не стали, как пред полагалось, идеальной структурой для ведения бизнеса в Китае.

Во-первых, компаниям типа WOFE по-прежнему приходится сотрудничать с китай скими коммерческими компаниями, а также с правительством и различными его органами.

Во-вторых, без помощи китайского партнера выход на такой сложный рынок, как китай ский, с его культурными и правовыми особенностями, может стать серьезной проблемой для компании, не имеющей опыта ведения бизнеса на таком рынке. И все же некоторые компании действуют в Китае самостоятельно, открывая на территории Китая предприятия, функционирующие с высоким уровнем независимости от родительских компаний.

Любое предприятие, действующее в Китае и финансируемое за счет иностранного капитала, в большинстве случаев попадает в сеть сложных деловых взаимоотношений с китайскими фирмами. Компания может поддерживать партнерские отношения на правах долевого участия с рядом китайских фирм из разных уголков страны. Другая компания может продавать продукцию, выпущенную в Китае, как на отечественном, так и на меж дународном рынке, а также осуществлять закупки исходных ресурсов из обоих источни ков. Даже иностранная компания, имеющая на территории Китая единственное предпри ятие, может на собственном опыте убедиться в том, что налаживание и поддержка полез ных деловых связей с китайскими партнерами, дистрибьюторами и поставщиками – это очень сложная задача.

Некоторые китайские компании обладают намного большей властью на рынке по сравнению с другими компаниями. Влияние государственных компаний на рынке зависит от текущего или прежнего статуса той или иной компании в государственной иерархии. К числу других факторов, определяющих влияние компании на рынке, принадлежат сле дующие:

- возможности компании в плане ведения бизнеса в зонах, регулируемых государст вом, или в запретных зонах;

- возможности компании в плане формирования стратегических альянсов и товари ществ с иностранными компаниями;

- выделенная правительственными органами территория, на которой компании раз решено вести деятельность по сбыту продукции и закупочную деятельность;

- отношения компании с отдельными правительственными органами.

Наиболее успешные альянсы – это, как правило, альянсы с китайскими компаниями, для которых характерна прозрачная структура собственности, которые функционируют на сегментах рынка, не регулируемых государством, и являются активными участниками рынка. В случае ведения бизнеса на рынках, регулируемых государством, большое значе ние для формирования партнерских взаимоотношений имеют связи китайской компании с правительственными органами различных уровней. Компании, имеющие тесные связи с различными центрами государственной власти, во многих случаях представляют собой наилучшую альтернативу для формирования стратегических альянсов.

Влияние на рынке – это один из факторов, определяющих выбор китайской компа нии в качестве партнера для создания альянса. Крупные национальные компании осуще ствляют сбыт продукции на более обширных территориях и имеют более разветвленные сети распределения. Кроме того, такие компании проявляют тенденцию к деятельности на принципах конкурентной борьбы.

С другой стороны, более мелкие компании (с государственной или любой другой формой собственности) во многих случаях лучше приспосабливаются к сотрудничеству с иностранными компаниями, чем крупные компании с громоздкой организационной систе мой. Такие небольшие компании, как правило, лучше адаптируются к методам ведения бизнеса, принятым в иностранных компаниях. Кроме того, таким компаниям свойственно стремление принять на вооружение мировые стандарты ведения бизнеса. Многим компа ниям такого типа удалось вырасти до размеров корпораций, всего лишь предоставляя в распоряжение крупных иностранных компаний, действующих в Китае, ресурсы, в которых те испытывают острую необходимость.

Ни одной иностранной компании не удастся добиться больших успехов на китай ском рынке без больших личных связей – «guanxi». Это сложная система взаимоотноше ний, привыкнуть к которой можно только с течением времени.

УЗНАЙТЕ больше о Китае, а также о том, какую роль в достижении успеха ино странными компаниями на китайском рынке играет налаживание деловых связей.

Кейс 5. Особенности ведения бизнеса в Мексике В последнее время Мексика стала очень привлекательной страной для ведения биз неса. В значительной степени такая ситуация является результатом открытости экономики страны и сокращения государственного вмешательства в экономику. Тем не менее, как и в других странах, национальная культура по-прежнему оказывает большое влияние на мето ды ведения бизнеса в стране. Открытие предприятия в Мексике требует всесторонней ос ведомленности не только о политических, правовых, экономических и финансовых факто рах, но также о культурных особенностях страны в таких сферах, как методы управления, установки по отношению ко времени, социальные взаимоотношения и т. д.

Тесные взаимоотношения, сформировавшиеся между США и Мексикой, уже сейчас оказывают большое влияние на корпоративную и деловую практику в Мексике. В частно сти, конкурентоспособность и эффективность работы компаний получила приоритет в на стоящее время, хотя владельцы и руководители компаний по-прежнему предпочитают ок ружать себя людьми, которых они знают, и продвигают своих сыновей (иногда – даже до черей) в качестве своих преемников. Американское влияние проявляется также в том, что на всей территории Мексики широко распространены американские товары и услуги.

В других отношениях культура ведения бизнеса, сформировавшаяся в Мексике, яв ляется исключительно мексиканской. Некоторые методы ведения бизнеса могут показать ся чрезмерно традиционными и вызвать чувство разочарования, особенно у тех предпри нимателей и менеджеров, которые привыкли к европейской или американской корпора тивной практике. Таким людям следует помнить о том, что на протяжении всей истории Мексики несправедливость и авторитаризм были нормой поведения. Мексиканцы очень гордые люди, но их прошлое оставило большое количество ран, многие из которых дают о себе знать и в сфере трудовых отношений.

Мексике всегда была свойственна высокая культура предпринимательства, но до не давнего времени она была защищена от давления со стороны международной финансовой системы, а также со стороны мирового рынка. Бизнес, и в особенности личные деловые связи, рассматривались как явления, которые (так же как и другие важные стороны жизни) должны доставлять удовольствие человеку.

Как и во многих странах, будь то в странах Латинской Америки или Европы, в Мек сике деловые взаимоотношения строятся на крепком фундаменте доверия. Здесь чрезвы чайно большое значение имеет терпение. Перед тем как взять на себя те или иные обяза тельства, мексиканцы обязательно должны выяснить, с кем они имеют дело. Традиционно первые деловые контакты проводятся для того, чтобы ближе познакомиться с потенциаль ным партнером. И только после этого мексиканец может решить, доставит ли ему удо вольствие сотрудничество с этим партнером. В большинстве случаев первые деловые встречи проходят в неформальной обстановке – во время обеда (comida) или ужина (сепа), как правило, в ресторане. В большинстве случаев такие встречи носят расслабленный и неторопливый характер (обед или ужин может длиться от одного до двух часов) и дела практически не обсуждаются.

Несмотря на то, что методы ведения бизнеса в Мексике претерпевают определенные изменения, семейственность все еще остается общепринятой практикой. Компании по прежнему имеют иерархическую, патерналистскую структуру управления. В соответствии с ней вся власть сосредоточена на верхнем уровне иерархии, в руках босса (или, как его называют в Мексике, patron wnitjefe).

Традиционно босс имеет широкие полномочия и пользуется большим уважением.

Статус босса и уважение к нему со стороны подчиненных демонстрируется посредством размера его кабинета, его внешности, а также его ролью в принятии решений, которые оп ределяют политику компании. Во многих случаях босс обладает авторитарной властью.

Как правило, босс обязан не просто осуществлять контроль над своими подчинен ными, а быть их покровителем и наставником. К нему часто обращаются с просьбами о предоставлении моральной и материальной помощи семье того или иного работника;

лю бой работник может попросить босса стать крестным отцом (padrino) своего ребенка.

Мексиканцы, особенно представители среднего и низшего класса, с детства воспи тываются в духе уважения к старшим по возрасту и по положению, в духе уважения к вла сти и богатству;

их также учат не подвергать сомнению действия властей. С другой сторо ны, согласно мексиканской культуре, руководитель не должен прислушиваться к мнению подчиненных или предоставлять им те или иные полномочия по принятию решений. Вме сто этого подчиненные получают ограниченные, четко очерченные задания, которые они должны выполнять под строгим контролем руководства. Иностранцы, ведущие бизнес в Мексике, должны осознавать такую социальную ответственность и финансовые обязанно сти.

В последнее время в высшей степени патриархальная система, сложившаяся в Мек сике, начала разрушаться. Это особенно заметно на крупных предприятиях и в больших городах страны. Здесь руководство некоторых компаний обучает своих подчиненных рабо те в командах, а также эгалитарному стилю управления. Процесс принятия решений в та ких компаниях является децентрализованным, а менеджеры осознают значимость коллек тивной работы. Рядовые работники таких компаний постепенно начинают разделять эти ценности.

В Мексике личные связи (camarillas) и влияние (palancas) играют большую роль в ведении бизнеса. В отличие от других стран в Мексике власть и влияние во многих случа ях принадлежит отдельному лицу или семье, и это влияние не связно с должностью или так называемым положением этого лица. Тот, кто не имеет личных связей с такими влия тельными лицами, не имеет возможности установить деловые контакты в Мексике, осо бенно с людьми, которые имеют доступ к правительству. Политические деятели традици онно имеют широкие связи и влияние, что обеспечивает им большую власть. По мере раз вития крупнейших мексиканских компаний руководители этих компаний получают такое же влияние, которым обладают некоторые политики.

Мексиканцы – люди, склонные к физическому проявлению чувств, и для них вполне приемлемо даже прикасаться к незнакомцам. Однако не спешите обниматься с тем, с кем вы общаетесь: это не так просто, как может показаться на первый взгляд.

УЗНАЙТЕ больше о Мексике, а также о том, какое влияние мексиканская культура оказывает на все аспекты ведения бизнеса, начиная от межличностного общения и закан чивая организационной структурой мексиканских компаний.

Кейс 6. «Вы, американцы, слишком много работаете»

Андреас Дрошке и Энджи Кларк занимают схожие должности и получают примерно одинаковую зарплату: первый работает в универмаге в Берлине, а вторая – в универмаге в пригороде Вашингтона. Однако объем их рабочего времени не идет ни в какое сравнение.

Должность А. Дрошке предполагает 37-часовую рабочую неделю и ежегодный шес тинедельный отпуск. Его магазин закрывается на выходные в 14 часов в субботу и один день в неделю работает дольше обычного – это новая для Германии услуга, которую А. Дрошке решил опробовать. «Не могу понять, как в Америке люди могут ходить по ма газинам поздно вечером, – говорит этот 29-летний менеджер, управляющий автомобиль ным, мотоциклетным и велосипедным подразделением Karstadt, крупнейшей в Германии сети универмагов. – Если рассуждать логически, с какой стати человеку покупать велоси пед в 20:30?»

Э. Кларк работает не менее 44 часов в неделю, в том числе остается на работе по ве черам и частенько трудится по субботам и воскресеньям. Она часто приносит домой раз личные документы, в выходные изучает магазины конкурентов и никогда не уходит в от пуск более чем на неделю. «Если я отсутствую дольше, у меня возникает ощущение, что я теряю контроль над ситуацией», – говорит старший менеджер по мерчандайзингу торго вой компании/СРеотег/ в г. Спрингфилд, штат Виржиния.

Пятидесятилетняя миссис Кларк родилась в Германии, однако в этой стране чувст вует себя чужестранкой. «Немцы ставят отдых превыше работы, – говорит она. – В Аме рике все наоборот».

Американцы часто восторгаются немецким трудолюбием, однако сравнение факти ческих рабочих нагрузок не оставляет от этих национальных стереотипов камня на камне.

В производственной сфере, например, средняя американская рабочая неделя составляет 37,7 часа и растет;

в ФРГ она равняется 30 часам и в течение последних десятилетий ста бильно сокращается. Всем немецким рабочим по закону гарантирован как минимум пяти недельный ежегодный отпуск.

Одного дня, проведенного в немецком и американском универмагах, будет достаточ но, чтобы понять, насколько сильно отличается трудовая этика двух стран, во всяком слу чае, по отношению персонала к рабочему времени. Немцы ожесточенно сопротивляются любым посягательствам на их свободное время, в то время как многие сотрудники JCPenney имеют по две работы и трудятся по 60 часов в неделю.

Однако долгие и нестабильные часы работы не проходят даром. В немецком уни вермаге текучесть кадров незначительна, а в JCPenney она составляет 40% в год. В Герма нии период обучения длится два-три года;

за это время сотрудник изучает свою работу до мельчайших деталей. Работники JCPenney проходят тренинг продолжительностью два-три дня. Можно сказать, что большинством американских работников движет экономическая необходимость, а не преданность работе как таковой. «На первом месте – нужда, на вто ром – алчность», – говорит Сильвия Джонсон, работающая на полную ставку продавцом BjCPenney и еще по 15–20 часов в неделю машинисткой в компьютерной фирме. Благода ря этому она смогла оплатить обучение одного своего ребенка в медицинском вузе, а дру гого – в колледже. Сейчас миссис Джонсон 51 год и, по ее словам, необходимости в столь напряженной работе уже нет, но она все равно работает.

«У нас с мужем большой дом и три машины, – говорит она. – Но, думаю, за усерд ную работу всегда хочется получить еще большее вознаграждение».

А. Дрошке, немецкий менеджер, придерживается совершенно иной точки зрения: в рабочее время надо работать, не покладая рук, а когда оно заканчивается, заниматься своими делами. Страстный садовод, женатый и имеющий маленького ребенка, он прихо дит на работу на 20 минут раньше своих подчиненных, но в остальном не заинтересован работать дольше положенных по трудовому договору 37 часов, даже если это принесет ему дополнительный доход. «Свободное время не купишь», – говорит он.

Желанием работать как можно меньше в Германии одержимы почти все, и в первую очередь профсоюзы, а они здесь очень сильны. Когда в 1989 г. германские магазины стали по четвергам работать дольше обычного, работники розничной сферы устроили забастов ку. А. Дрошке трудно найти людей, согласных работать по четвергам лишние два часа, и это притом, что в целом вечерняя смена работает на час меньше. «Моя жена против того, чтобы я приходил домой поздно», – так один из сотрудников отреагировал на предложение поработать в ближайший четверг до 20:30. Американскую привычку иметь по две работы А. Дрошке, как и другие немцы, понять не может. «Я и так прихожу домой в семь вечера.

Когда мне работать?» – пожимает он плечами. Что касается нерабочих дней, то в Германии запрещено – да-да, запрещено законом – трудиться на других работах во время выходных дней и праздников – время, «отведенное строго для восстановления», – поясняет А. Дрош ке. И добавляет: «Если бы у нас были такие же условия, как в Америке, тогда, конечно, стоило бы дважды подумать, прежде чем продолжать работать в таком духе».

BjCPenney рабочий день менеджера по мерчандайзингу начинается в 8:00, когда миссис Кларк поднимается на служебном лифте в свой офис без окон, расположенный в углу склада. Сам магазин открывается только в 10:00, но Э. Кларк нужно дополнительное время для того, чтобы проверить, правильно ли товар расположен на полках, и кто в какую смену работает. Большинство сотрудников приходят на работу в 9:00, загружают кассы и пополняют содержимое прилавков. В этом американский /CPewnez/ резко отличается от немецкого Karstadt, где люди приходят на работу за считанные минуты до открытия мага зина.

Вопросы к кейсу 1. Чем управление человеческими ресурсами в США отличается от управления чело веческими ресурсами в ФРГ?

2. Какие преимущества и недостатки вы находите в каждой системе?

3. Если бы вы были топ-менеджером международной сети универмагов, имеющей магазины и в ФРГ, и в США, и отвечали за управление человеческими ресурсами, на какие основные аспекты корпоративной политики управления персоналом вы обратили бы вни мание?

4. Если сравнивать данные аспекты в розничной торговле с другими отраслями, где они стоят острее?

5. В какой системе предпочли бы работать вы?

Кейс 7. Кризис лидерства в компании Firestone Название компании Bridgestone Corporation (одного из крупнейших в мире произво дителей автомобильных шин) звучит, без всякого сомнения, по-западному. Тем не менее, эта компания является во всех отношениях японской. Еще в 1988 г., чтобы существенно увеличить долю компании на мировом рынке и добиться намеченного удельного веса на рынке США, компания Bridgestone выкупила компанию Firestone, лидирующую американ скую компанию по производству автомобильных шин. В тот момент японские лидеры Bridgestone убедили генерального директора Firestone Джона Невина (John Nevin) остаться на своем посту и руководить деятельностью компании. Стиль руководства Джона Невина, который уделял мало времени тонкостям управления, был резким и прямолинейным. Кро ме того, он принимал непосредственное участие в жизни общества г. Нэшвилл, в котором расположена штаб-квартира компании Firestone. Джон Невин был активным членом мест ных общественных организаций, входил в состав ряда местных комитетов и регулярно иг рал в гольф с другими влиятельными лицами. По мнению менеджеров высшего звена ком пании Bridgestone, местные контакты г-на Невина были очень важными и могли бы еще больше повысить ценность компании.

Однако вскоре и сам Джон Невин, и его новые руководители осознали, что его стиль руководства не соответствует тому профилю поведения, которому должны следовать руко водители японских компаний. Резкие и часто конфронтационные манеры Джона Невина очень быстро получили осуждение его новых коллег, так как в Японии предполагается, что лидеры должны придерживаться вежливого и сдержанного стиля поведения. По всей ви димости, обе стороны предприняли честную попытку найти компромисс, однако в 1989 г.

Джон Невин по взаимному соглашению ушел из фирмы, а его место занял японец из штаб квартиры корпорации. В 1993 г. этот руководитель был возвращен на родину, а на его должность был назначен Масатоши Оно (Masatoshi Ono), спокойный и сдержанный япон ский управленец, который прошел подготовку на одну из должностей высшего уровня системы управления в компании Bridgestone. Масатоши Оно действительно был образцо вым японским руководителем – он вел уединенный образ жизни, не заводил лишних свя зей, проводил много времени в своем доме, который для него приобрела компания Bridgestone в престижном районе Нашвилла.

За период до конца 90-х спокойный и сдержанный стиль Масатоши Оно сделал чу деса в компании Firestone. Из года в год в компании имело место постепенное увеличение доли рынка, главным образом благодаря тому, что она стала основным поставщиком дру гой успешно развивающейся компании – Ford Motor Company. К концу 90-х Bridgestone/Firestone стала третьей по величине в мире компанией по производству авто мобильных шин, уступая первенство только Goodyear и Michelin.

Однако впоследствии произошла катастрофа. Начали появляться сообщения о нали чии серьезного производственного дефекта в шинах компании Firestone, который мог при вести к тому, что при передвижении автомобиля на высокой скорости шины распадутся на части. Особенно остро эта проблема проявилась в случае с шинами «Wilderness», которые вошли в стандартный комплект оборудования автомобиля марки «Ford Explorer», самого популярного в мире спортивного автомобиля. На протяжении нескольких недель компании Firestone и Ford совместно работали над реализацией крупнейшей в истории программы отзыва продукции с рынка.

К сожалению, необходимость решения проблемы бракованных шин была только на чалом неприятностей. Практически одновременно с началом реализации программы отзы ва бракованных шин начали появляться сообщения о том, что менеджеры компании Firestone, по всей видимости, на протяжении многих лет знали о существовании проблемы с изготовлением шин, но предпочли ничего не предпринимать. Эти заявления вызвали бу рю возмущения и обвинений в адрес компании. Пресса жестко критиковала компанию, группы потребителей во всеуслышание высказывали негодование, и даже было проведено расследование в конгрессе. На протяжении всего периода суровых испытаний г-н Оно вел себя мужественно. Он никогда не выглядел рассерженным, подавленным или расстроен ным. Он также ни разу не извинился за действия компании и не признал ответственности компании за то, что произошло (другими словами, он не предпринял никаких действий, кроме отзыва и замены бракованных шин).

Поведение Масатоши Оно в точности соответствовало нормам японской культуры.

В Японии руководитель компании должен всегда быть спокойным и оставаться в тени.

Однако американские наблюдатели увидели в таком поведении только безразличие и игно рирование проблемы. По этой причине в адрес г-на Оно звучали открытые критические замечания. В конечном итоге в октябре 2000 г. Масатоши Оно предпринял еще один шаг (общепринятый в Японии, но достаточно редкий в Соединенных Штатах) – он подал в от ставку, тем самым приняв на себя ответственность за создавшуюся ситуацию перед выше стоящим руководством. Спустя несколько дней он, не привлекая всеобщего внимания, уе хал из Нэшвилла.

Тем временем руководство компании Bridgestone начало осознавать масштабы про блемы связей с общественностью, возникшей у Firestone. Поэтому вместо того, чтобы на значать на пост генерального директора компании еще одного японца (который, скорее всего, стал бы жертвой волны критики, поднявшейся против г-на Оно), компания пригла сила на этот пост одного из руководителей высшего ранга компании Firestone Джона Лэм па Oohn Lampe. Новый руководитель компании, в свою очередь, немедленно провел пресс конференцию, во время которой от имени компании принес извинения и взял на себя обя зательство как можно скорее решить возникшие проблемы.

Однако Джон Лэмп пошел гораздо дальше простого принесения извинений и приня тия обязательств – он действительно выполнил эти обязательства. В действительности в ближайшем будущем успешное восстановление бренда «Firestone» станет, по всей вероят ности, классическим примером того, как можно преодолеть полный провал продукта на рынке. Новый руководитель умело провел компанию через процесс восстановления ее имиджа в глазах потребителей, поднял показатели деятельности до уровня прибыльности и даже обратился к Ford с предложением о возобновлении поставок шин для автомобилей этой компании. Чтобы добиться этого, Лэмп довел до сведения общественности последо вательную и четкую концепцию дальнейшего развития компании, которая признает ответ ственность за возникновение проблем в прошлом и одновременно фокусируется на зада чах будущего.

Вопросы к кейсу 1. Какую роль сыграло поведение руководства как в кризисной ситуации, сложив шейся в компании Firestone, так и в выходе из кризиса?

2. Дайте критическую оценку реакции руководства Firestone на проблему с брако ванными шинами. Насколько по-разному могли бы поступить в подобной ситуации руко водители компаний из США, ФРГ и Китая?

3. Какое влияние, по вашему мнению, кризис в Firestone оказал на основные аспекты поведения работников компании, такие как мотивация и способность преодолевать стрес совые ситуации?

Кейс 8. Япония: zaibatsu и kelretsu – борцы сумо в бизнесе Вмешательство государства в торговую и инвестиционную политику – явление впол не обычное для многих стран мира. Экономический подъем Японии в послевоенный пе риод иллюстрирует, как вмешательство правительства сначала было использовано с целью поддержки японской промышленности и экспорта продукции японских компаний, а впо следствии, в результате давления со стороны иностранных государств, – для повышения спроса на иностранную продукцию на внутреннем рынке и увеличения ее потребления.

Успех Японии в послевоенный период в значительной степени был обусловлен пра вильно сформированной политикой, которую вело правительство Японии в тесном со трудничестве с крупнейшими японскими компаниями. Исторически сложилось так, что экономика Японии находилась под контролем крупных конгломератов zaibatsu (в русской транскрипции – «дзайбацу»). Интересы основных японских конгломератов, таких как Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo и Yasuda, распространялись главным образом на получение прибылей и расширение предприятий тяжелой промышленности, а также на расширение банковской деятельности и международной торговли. Поэтому руководство этих компаний в значительной мере проигнорировало разрастание дипломатических кризисов в 30-е гг.

Для того чтобы поддерживать развитие тяжелой промышленности, Япония нуждалась в постоянных поставках нефти, железной руды и угля. В результате начался период воору женной агрессии Японии против стран Юго-Восточной Азии, а также против Кореи и Ки тая, что в конечном итоге привело к развязыванию войны в Тихоокеанском регионе 7 де кабря 1941 г. После поражения Японии во Второй мировой войне союзные войска под ко мандованием генерала Макартура оккупировали Японию;

цель оккупации заключалась в установлении «стабильной демократии» в стране.

Первоначально генерал Макартур планировал ликвидировать zaibatsu и другие мо нополии, однако проблемы, связанные с затруднительным положением США в Корее, а также с усилением «холодной войны» с Советским Союзом, вынудили правительство Со единенных Штатов вместо борьбы с zaibatsu сосредоточить свои усилия на укреплении экономики Японии. Финансовая помощь, предоставленная Соединенными Штатами Япо нии, фактически помогла возрождению zaibatsu, а также способствовала появлению новых групп компаний. В результате в Японии сформировалась разветвленная сеть сильных взаимозависимых компаний, получившая название «keiretsu» (в русской транскрипции– «кейрецу»). Keiretsu – это конгломераты компаний, пользующихся общими источниками ресурсов, а также имеющих общих заказчиков и дистрибьюторов. В отличие от прежних zaibatsu, которые контролировались холдинговыми компаниями, keiretsu со своей горизон тальной структурой пользуются услугами банка, который может владеть акциями других компаний. Следовательно, между компаниями, входящими в состав keiretsu, и банком, ко торый их обслуживает, существуют тесные финансовые связи. Эти компании могут быть подразделениями одной крупной корпорации;

кроме того, они могут представлять разные отрасли промышленности и отличаться своими размерами. Keiretsu могут также иметь вертикальную структуру. В этом случае в состав keiretsu, как правило, входит поставщик исходных ресурсов и дистрибьютор готовой продукции;

центром keiretsu с вертикальной структурой является крупная промышленная компания. Одним из преимуществ keiretsu является то, что они, в отличие от более мелких компаний, могут взять на себя ответствен ность за реализацию крупных проектов.

На протяжении длительного времени keiretsu пользовались преимуществами тесных связей с правительством Японии. Начиная с 1990 г. правительство Соединенных Штатов Америки выдвинуло ряд обвинений в отношении исключительного положения keiretsu. В результате keiretsu начали терять прежнее влияние на экономику Японии, поэтому ино странным компаниям стало легче вести бизнес в этой стране.

Начало Корейской войны увеличило возможности Японии в сфере экспорта продук ции отечественных компаний;

за период с 1954 по 1972 г. годовой прирост валового на ционального продукта в среднем составил 10%. Основной статьей экспорта были тек стильные изделия из шелка, на долю которых приходилось около одной трети от всего объема экспорта Японии. На протяжении десятилетия, наступившего после 1962 г., объем производства возрос на 300%. Благодаря наличию дешевой рабочей силы, способности производить высококачественные товары и поддержке отечественных отраслей со стороны правительства, страна быстро стала лидером в сфере экспорта кораблей, стали и электро технических товаров, а также автомобилей и электронного оборудования. В 1971 г. Япония занимала третье место в мире по экспорту продукции.

Столкнувшись с проблемами, вызванными двумя нефтяными кризисами 1970-х гг., японские компании начали разрабатывать топливосберегающую продукцию и более эф фективные процессы производства. На протяжении этого периода курс иены упал до иен за один доллар, что существенно повысило объем затрат на импорт необходимых ре сурсов. В 1985 г. в результате подписания Соглашения Плаза (соглашения между основ ными промышленно развитыми странами) были предприняты шаги, направленные на уст ранение этого дисбаланса посредством снижения курса доллара. Кроме того, Япония со гласилась стимулировать желание отечественных потребителей покупать товары амери канского производства. По мере снижения курса доллара снизились затраты Японии на импорт, а цена экспортных товаров повысилась. Были аннулированы тысячи нормативных актов, регулирующих импорт товаров иностранного производства в Японию;

в результате размеры прибыли японских компаний начали уменьшаться и эти компании испытали на себе действие конкуренции. Многие японские компании приспособились к новым услови ям ведения бизнеса посредством сокращения объема издержек на производство продук ции, а также посредством перемещения производственных мощностей на территорию Ев ропы и Америки.

Экономика Японии, получившая название экономики «мыльного пузыря», пережила период бурного развития после подписания в середине 80-х Соглашения Плаза и других торговых соглашений. В соответствии с условиями этих соглашений Япония взяла на себя обязательство повысить спрос на продукцию иностранного производства на внутреннем рынке, а также снизить процентные ставки. Однако к 1991 г. в Японии начался период са мого глубокого экономического спада за всю современную историю. Экономика Японии все еще остается достаточно слабой и в текущем десятилетии.

Громадный профицит торгового баланса Японии, а также ведение торговой полити ки, которая была объявлена другими странами недобросовестной торговой практикой, – эти факторы отрицательно сказались на отношениях между Японией и США, а также са мыми влиятельными странами Европы. К 2000 г. эти отношения были еще больше испор чены из-за неспособности правительства Японии реорганизовать экономику страны. Не смотря на усилия правительства, израсходовавшего громадные средства из государствен ной казны на реализацию крупных проектов развития инфраструктуры, краткосрочные экономические перспективы страны остаются достаточно мрачными.

В настоящее время правительство Японии активно занимается привлечением ино странных инвестиций посредством создания новой системы налогообложения, благопри ятных условий для деятельности и улучшения системы медицинских и образовательных услуг иностранным гражданам.

В Японии борцы сумо – это не просто борцы-великаны;

в представлении японцев они являются яркими секс-символами и пленяют сердца (и умы) многих поклонниц.

УЗНАЙТЕ больше о Японии. Выясните, почему культура играет такую большую роль в формировании ментальности народа Японии, ее экономики и способов ведения бизнеса.

КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ. ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ 1. Сущность и характерные черты международного менеджмента.

2. Международный менеджмент как теория и практика рационального руководства предприятием за рубежом 3. Факторы адаптации менеджмента к внешней среде за границей.

4. Глобальный международный менеджмент 5. Правовая внешняя среда международного менеджмента 6. Анализ культурной внешней среды международного менеджмента 7. Этика и культура в международном менеджменте 8. Стратегическое управление в международных фирмах 9. Инвестиционные решения в международном менеджменте 10. Глобализация международного менеджмента.

11. Особенности управления человеческими ресурсами в мировой практике 12. Мотивационные и организационные проблемы в работе с персоналом междуна родных организаций 13. Зарубежный опыт в создании эффективной системы управления производством 14. Роль и функции инфраструктура бизнеса в зарубежных странах. Международ ные организации.

15. Основные тенденции в развитии малого предпринимательства и особенности его государственной поддержки 16. Крупный бизнес в мировой экономике и роль транснациональных компаний.

17. Особенности американского менеджмента 18. Особенности японского менеджмента 19. Управление бизнесом на международном уровне в условиях кризиса 20. Проблемы и возможности выхода российской фирмы на внешний рынок 21. Функции международного менеджера и требования к ним.

22. Деловая культура бизнеса в разных странах 23. Использование зарубежного опыта в формировании российского менеджмента 24. Оценка конкурентоспособности стран в мировом сообществе.

25. Сложившиеся мировые тенденции в области менеджмента.

ТЕСТ НА САМОПРОВЕРКУ ЗНАНИЙ 1. Какие факторы, определяющие культурные аспекты страны, Гирт Хофштеде не включил в свой классификатор а) самооценка и оценка других народов б) индивидуализм – коллективизм в) сильное – слабое избегание неопределенности г) большая – малая дистанция власти 2. Что свойственно американской модели менеджмента по критерию «преобладающий тип управленческих решений»



Pages:   || 2 |
 














 
2013 www.netess.ru - «Бесплатная библиотека авторефератов кандидатских и докторских диссертаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.