авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ  БИБЛИОТЕКА

АВТОРЕФЕРАТЫ КАНДИДАТСКИХ, ДОКТОРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Внутренняя организационная динамика в международных стратегических альянсах в изменяющейся внешней среде

На правах рукописи

Гаврилова Ольга Валерьевна ВНУТРЕННЯЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИНАМИКА В МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСАХ В ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством»

АВТОРЕФЕРАТ

ДИССЕРТАЦИИ на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва -2003

Работа выполнена в Государственном университете - Высшей школе экономики Научный руководитель - д.э.н., профессор Гурков И.Б..

Официальные оппоненты - д.э.н., профессор Коссов В.В.

к.э.н., профессор Смирнова В.Г.

Ведущая организация Высшая Школа Международного Бизнеса Академия народного хозяйства при Правительстве РФ

Защита состоится «24» апреля 2003 г. в 14-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.048.02 в Государственном университете - Высшей школе экономики по адресу: 101990, Москва, ул. Мясницкая, д.20, ауд. 311.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета Высшей школы экономики

Автореферат разослан "24" марта 2003 г.

Ученый секретарь диссертационного совета д.э.н. Смирнов С.Н.

1.

Общая характеристика работы

Актуальность и проблематика исследования. С конца 80-х годов 20-го столетия в России начали происходить радикальные изменения, которые затронули практически все стороны жизни общества. Реформирование российской экономики, ее структурная перестройка и выход на путь устойчивого экономического развития особенно остро ставит вопросы развития российских предприятий реального сектора. Ужесточение конкурентной ситуации на мировых рынках, сопровождаемое тенденцией к глобализации и повышением стандартов качества, диктует новые, более жесткие требования к эффективности деятельности компаний. Формирование конкурентоспособных и прибыльных предприятий в реальных секторах российской экономики напрямую связано с внедрением инноваций и современных методов управления. В силу исторических и экономических причин многие крупные российские предприятия, обладающие существенными материальными и людскими ресурсами, столкнулись с серьезными проблемами в процессе внедрения инноваций и завоевания новых, доходных рынков вследствие отсутствия необходимых управленческих навыков.

Создание альянсов между российскими и зарубежными фирмами обычно имеет своей целью получение доступа к знаниям и технологиям, новым рынкам, и, в конечном итоге, повышение прибыльности компаний-партнеров. Массовое формирование различных по целям и стратегии альянсов в конце ХХ-го века позволило западным корпорациям различных отраслей промышленности достичь значительных результатов в области увеличения эффективности деятельности и повышения производительности труда.

Уже в с начала 90-х гг. альянсы становятся важным фактором развития и модернизации ключевых для экономики России отраслей, таких как авиа- и автомобилестроение, телекоммуникации, пищевая и химическая промышленность, страхование и пр. В частности, российским предприятиям автомобильной промышленности, таким, как АвтоВАЗ, ГАЗ и др., жизненно необходимо внедрение передовых технологий. В то же время иностранные партнеры заинтересованы в расширении доступа на менее насыщенный и достаточно перспективный российский автомобильный рынок и получении определенных конкурентных преимуществ перед другими иностранными производителями. Создание альянсов на уровне фирм способствует повышению конкурентоспособности продукции и эффективности производства в промышленных комплексах, являющихся краеугольными для российской экономики, решению важнейших экономических проблем народного хозяйства в целом, а также решению проблемы более глубокой экономической интеграции России в мировое сообщество. Последнее особенно важно сейчас, когда Россия стоит на пороге вступления во Всемирную Торговую организацию (ВТО).

Задача руководителя предприятия, вступившего в альянс, в значительной степени усложняется, так как ему приходится учитывать интересы партнера, реализуя при этом цели возглавляемого им предприятия. Новые явления экономической жизни заставляют пересматривать некоторые теоретические предпосылки классической экономической теории, которые раньше служили основой для анализа отношений между экономическими агентами. В наибольшей степени это касается области межорганизационных союзов, где партнеры, не создавая отдельного хозяйственного субъекта, преследуют общие интересы.

Цели и задачи исследования. Целью представляемого исследования является разработка методов повышения операционной эффективности (эффективности операций или бизнес процессов) в крупных российских организациях при реализации стратегических альянсов с зарубежными партнерами. Реализация цели исследования предполагает следующий круг исследовательских задач:

определить особенности процессов реализации и функционирования стратегических альянсов на основе мирового опыта и эмпирических исследований по данной проблематике;

оценить опыт организации и функционирования международного стратегического альянса в российской практике;

разработать подход к оценке приоритетных показателей эффективности функционирования альянса и систему их мониторинга;

выработать инструментарий повышения операционной результативности процессов в альянсе в условиях динамически меняющейся внешней среды;

Объект исследования: крупная отраслеобразующая фирма с большой долей международных операций. Фирма в данном случае рассматривается как система формальных и неформальных контрактов между собственниками, менеджерами и сотрудниками организации. Объектом для эмпирического исследования в работе является Открытое Акционерное Общество «Аэрофлот - Российские авиалинии». Выбор объекта исследования был обусловлен тем, что Аэрофлот является крупнейшей авиакомпанией и лидером отрасли авиаперевозок России. В настоящее время Аэрофлот реализует долгосрочную программу альянса, учитывая при этом интересы государства основного акционера компании. Поэтому разработка и обоснование методов управления в альянсе на примере сложной системы отношений, заданной в рамках объекта исследования, позволяют генерализировать эти методы и применять их в других альянсах, в том числе на предприятиях, вносящих существенный вклад в экономику страны. Применение разрабатываемых методов на других крупных предприятиях современной экономики возможно стимулирует укрепление и конкурентоспособности российских предприятий в разных отраслях промышленности.



Предметом исследования является организационная динамика, возникающая в результате особого вида межорганизационного взаимодействия - кооперационных союзов межу фирмами (альянсов). Среди показателей организационной динамики автор, прежде всего, рассматривает достижение целей организации, поставленных при вступлении в альянс, и показатели изменения эффективности при выполнении производственных операций.

Методологическими и теоретическими основами исследования стали отечественные и зарубежные научные труды по теории альянсов и эмпирические исследования на эту тему. В основном, научный поиск по этому вопросу проводился в рамках следующих научных школ:

- Теория транзакционных издержек. Ученым этой школы: О.Вилльямсон, П.

Бакли, М. Кассон, Б. Когут, А. Пархе, - удалось объяснить мотивы формирования альянсов организаций исходя из снижения издержек на осуществление операционной деятельности в рамках гибридной (конкурентно-кооперативной) формы взаимодействия. Однако в рамках этого подхода пока не удалось выработать механизмы мониторинга того, как эти издержки, как основной показатель эффективности, снижаются в ходе деятельности альянса и как это влияет на само соглашение об альянсе (как перераспределяется выигрыш между партнерами) - Ресурсно-ориентированная теория объясняет стремление предприятий к сотрудничеству желанием увеличить отдачу комплиментарных активов партнеров путем обмена уникальными знаниями при объединении компаний в альянс. Исследователи этой школы: Дж. Пфеффер, Дж. Саласник, Дж.

Хамел, К. Прахалад, Р. Холл, - предложили поход к оценке совместимости партнеров и объяснили причины кооперационного взаимодействия. Однако не предложили методов построения альянса для получения максимальной синергии партнерами - Теория отраслевых рынков показала зависимость формирования альянсов от внешнего окружения, а также влияния альянсов на ситуацию в отрасли. Хотя таким ученым, как Дж. Тироль, П. Диксон, Дж. Ордовер, В. Шан и В.

Гамильтон, удалось объяснить предпосылки фирм к изменению степени вертикальной и горизонтальной интеграции с помощью заключения альянсового соглашения, не было предложено моделей, объясняющих конфигурацию альянса и выбор формы контракта, определяющего способ взаимодействий между партнерами.

- Школа стратегического управления рассматривала альянс с точки зрения возможностей, которые появляются в распоряжении менеджера при создании и функционировании альянса для реализации своей стратегии, что показано в работах Дж. Геринджера, М. Лайлеса, Р. Регера, К. Харригана Р.Осборна и К.

Бона. Однако ни алгоритма принятия менеджером решения об альянсе, ни показателей для оценки эффектов с точки зрения экономической целесообразности и последующей корректировки альянсовой деятельности ученые этой школы не предложили.

Таким образом, автор приходит к выводу о том, что существующие исследования в данной проблематике не полностью отражают сущность процессов управления альянсами, как части организационной стратегии предприятия. На основе процессного подхода автор делает попытку комбинирования различных теоретических концепций для исследования формирования и развития альянса.

Адекватность модели, предлагаемой автором, проверяется с помощью обращения к эмпирическим исследованиям эффектов горизонтальных альянсов в отраслевой практике гражданской авиации, где они играют немаловажную роль. На конкретном примере альянса анализируется динамика и природа процессов, происходящих в организации. Альянс рассматривается как совокупность программ изменений, реализуемых с участием партнеров.

Главной особенностью развиваемого в диссертации метода исследования является включенность исследователя в происходящие события. Автор рассматривает представляемую работу как попытку "создания знания" об организации изнутри, на основе ежедневного наблюдения за объектом исследования. Сбор информации о происходящих в организации процессах осуществлялся путем документального фиксирования информации об объекте, архивного поиска и проведения углубленных неформализованных интервью. На различных стадиях альянса проведены около 30 интервью с сотрудниками, вовлеченными в процесс совместной деятельности, как со стороны российского, так и со стороны зарубежного партнера. В результате систематизации в анализа накопленной информации, автор приходит к выводам о причинно-следственных связях, внешних и внутренних эффектах организационных изменений, создавая тем самым уникальные практические знания для менеджеров, управляющих такого рода изменениями. В используемой автором методологии особое внимание уделяется эффектам, связанным с изменением внутренних переменных организации, учитываются происходящие во внешней среде процессы, характерные для современной российской экономики.

Научная новизна определяется тем, что в данной работе автором (1) впервые произведен развернутый обзор новейшей российской и зарубежной литературы по проблематике альянсов на основе систематизации основных теоретических и эмпирических подходов к исследованию альянсов (2) выявлены границы применимости теоретических и эмпирических подходов, разрабатываемых в современной научной литературе по данной проблематике;

(3) впервые применен процессный подход и метод включенного наблюдения внутренней и межорганизационной динамики международного альянса крупной российской отраслеобразующей компании с учетом объективных и субъективных факторов;

(4) обоснована модель организационно-экономической результативности функционирования альянса на практическом примере Теоретическая и практическая значимость исследования определяется тем, что произведено оригинальное совмещение различных аспектов следующих научных подходов: теории транзакционных издержек, контрактной теории, теории отраслевых рынков, ресурсо-орнентированной теории, школы стратегического менеджмента и некоторых других, что дало основу для выдвижения и обоснования ряда теоретических предположений. Автором сформирован инструментарий процессного подхода на основе включенного исследования, фокусированных интервью, документального анализа и анкетирования. Практическая значимость работы состоит в том, что разработанный автором инструментарий процессного исследования и предложенная модель организационно-экономической результативности функционирования альянса применены на практике хозяйствования крупного российского предприятия.

Реализация результатов исследования. В ходе прикладного исследования автор участвовал в подготовке аналитических материалов для принятия управленских решений в сфере альянсовой деятельности компания Аэрофлот. Данные рекомендации были использованы при подготовке доклада "О путях более эффективного использования альянса для реализации стратегии компании" для рассмотрения на заседании Совета Директоров Отрытого Акционерного Общества «Аэрофлот Российские Авиалинии» в июле 2001г. Предложенный автором набор комплексных показателей для оценки результативности проводимых в рамках программ изменений используется в компании Аэрофлот для анализа и планирования деятельности в рамках альянса и стимулирования членов проектных команд.

Автор выносят на защиту. В основе выносимых на защиту положений лежат результаты прикладного анализа внутренней динамики организации, рассматриваемой как управляемый процесс в условиях изменяющейся внешней среды:

Отслеживание качественных параметров организационной динамики в альянсе возможно путем включенного наблюдения и фиксирования основных показателей результативности по программам. Эти показатели включают количественные оценки результативности отдельных программ, затраты по программам и качественную оценку работы механизма обратной связи, уровня потерь информации при переходе между уровнями управления и «прозрачность» информационных потоков.

Мониторинг эффектов от участия предприятия в альянсе помогает определять результаты и оперативно изменять формы сотрудничества.





Различия в изначальном наборе ключевых компетенций участников альянса могут являться причиной различия целей партнеров при его создании, и по этой же причине участники альянса концентрируют свое внимание на различных направлениях деятельности в альянсе.

Нечеткость первичных целей альянса при его формировании не является препятствием для нормальной работы альянса. Наоборот, четкая спецификация целей, выдвигаемых на начальном этапе сотрудничества, может не соответствовать реальной динамике отношений, что приводит к замедленному выстраиванию механизма управления альянсом.

Существует позитивное влияние динамического окружения организации на ее адаптивность через изменения деятельности в альянсе в случае создания четкой системы внутри- и межорганизационных коммуникаций.

Апробация работы. Основные положения работы докладывались и обсуждались в ГУ-ВШЭ (на кафедре общего и стратегического менеджмента), в Высшей Школе Международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, на совещаниях различного уровня в авиакомпании Аэрофлот.

Структура и содержание диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и 8 приложений. В первой главе дано описание объекта исследования и общий теоретический обзор теории альянсов, а также обобщены результаты эмпирических исследований в этой области альянсов, далее описан метод исследования. Во второй главе представлено эмпирическое исследование создания и функционирования международного стратегического альянса. В третье главе автор обосновывает методику управления альянсом, предлагая методические рекомендации по эффективному управлению альянсом.

Общий объем работы составляет 170 страниц, включая 8 приложений.

2.Основное содержание работы

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулированы цель и задачи исследования, определен объект и предмет исследования, а также отражена научная новизна и практическая значимость результатов исследования.

Глава 1. В главе «Теоретические основы анализа альянсов» автор определяет понятие альянса, проводит сравнение альянсов с другими формами промышленной интеграции. Альянсом можно назвать деятельность, в процессе которой партнеры предоставляют в совместное использование взаимодополняющие ресурсы для достижения комплиментарных целей. Автор рассматривает также факторы внешней среды, обуславливающие мотивы компании по вступлению в альянс.

Укрупненная модель взаимодействия. На рисунке 1 представлена укрупненная модель развития отношений, включающая такие элементы как формирование мотивов, определение базиса альянса (тип, конфигурация и пр.) и реализация программ сотрудничества, приводящей к изменению уровня эффективности организации. Решение о продолжении функционирования в рамках альянса формируется на основе сравнения ожиданий менеджеров с полученным результатом. Более подробно элементы этого процесса рассмотрены в диссертации.

Pис.1 Концептуальная модель альянса В качестве детерминанта деятельности фирмы по созданию альянса автор рассматривает отношения фирмы с внешней средой, а именно стратегически важный вопрос позиционирования фирмы в клубке межотраслевого взаимодействия. В современном стратегическом менеджменте выделяют два типа организаций «дискретный» (ориентация на операции на открытом рынке - arm-length transactions) и «встроенный» (embedded organization, отказ от части независимости в пользу большей вовлеченности в клубок отраслевых связей).

Именно задача поиска оптимального отношения с окружением решается фирмой при решении вопроса о формировании альянса.

Моделирование альянса в различных научных подходах учитывало различные факторы, определяющие форму и тип альянса, включая процессные составляющие сотрудничества (табл.1):

Таблица 1.

Основные подходы к анализу феномена альянсов Мотивация создания альянса Теория транзакционных издержек Ресурсо-ориентированная теория Теория отраслевых рынков Ресурсо-ориентироеанная теория Стратегическая совместимость Стратегическая теория альянсов Культурная совместимость Стратегическая теория альянсов Конфигурация альянса Теория транзакционных издержек Тип альянсов Теория межорганизационных взаимодействий Теория отраслевых рынков Стратегическая теория альянсов функционирование альянса Процессный подход Динамика в альянсе Стратегическая теория альянсов процессный подход "Распад" альянса или переход к Стратегическая теория альянсов качественно новому взаимодействию Теория отраслевых рынков Альянсы, по мнению сторонников теории транзакцнонных издержек (transaction cost theory), являются достаточно эффективным механизмом снижения издержек. Основное положение теории транзакционных издержек заключается в том, что при наличии вероятности оппортунистического поведения компания будет стремиться к такому типу организационной структуры, который позволит ей минимизировать транзакционные издержки ее деятельности. Создание промежуточной управляющей структуры в альянсе позволяет совместить выгоды от совместного контроля операций и преимущества рыночного механизма при реализации других операций. Однако адаптивность таких структур ниже, чем рыночных, так как каждый из партнеров альянса будет стремится перераспределить выигрыш в свою пользу, добиваясь согласия другой стороны. Исследования в рамках этой теории пролили свет на мотивы партнеров, сущность инвестиций, вложенных в формирование кооперативных отношений, и особый характер операций между ними.

Подход ресурсно-ориентированной теории (resource-oriented theory) основывается на необходимости эффективного управления материальными и нематериальными активами фирмы с целью приобретения конкурентных преимуществ на рынке. С точки зрения данной теории, фирмы вступают в межфирменное взаимодействие с целью достижения положительной синергии от комбинации взаимодополняющих, но различных ресурсов/активов, что в итоге позволяет получить более высокую рентабельность и создать большую стоимость для акционеров. Г. Хамея, в своей работе1 подчеркивал важность т. и. «портфеля ключевых компетенций» и набора неосязаемых (intangible) активов компании, которые позволяют компании добиваться преимущества над своими конкурентами.

По сути, обе рассматриваемые нами теории отвечают на различные вопросы в рамках объяснения формирования альянсов: одна из них предлагает ответы на вопрос о том, как эффективно устроить управление в альянсе, а другая - как создавать конкурентные преимущества посредством межфирменных взаимодействий. Развивавшиеся долгое время параллельно, эти теории предлагают вполне развернутые ответы на вопросы о причинах в целесообразности образования альянсов.

Теория отраслевых рынков. Вопрос о том, как альянсы влияют на уровень конкуренции в отрасли, является одним из ключевых в теории отраслевых рынков и весьма важен для понимания мотивов создания и прекращения существования альянсов. Эта теория предлагает ряд подходов к анализу кооперационных отношений между организациями, основывающихся на том, что получение рыночной власти и, как следствие, увеличение доходов компании достижимо через заключение партнерского соглашения. Распад альянса чаще всего происходит тогда, когда один из партнеров «вычисляет», что выиграет больше от разрыва отношений.

Эмпирические исследования таких ученых, как Д. Ролландер2, С. Галландер3, Дж Хагедорн.4, Б. Остер5 и пр., привнесли существенный вклад в понимание Hamel, G. (1991) "Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances", Strategic Management Journal, 14: 83- Rolander, D. Horizontal cooperative ventures in the world car industry - driving forces and effects.

Stockholm School of Economics, Institute of International Business, 1983.

Gullander, S. Joint Ventures in Europe: determinants of entry. International Studies of Management and organizations, 6: 85-111,1976.

Hagedoorn, J. Trends and patterns n strategic technology partnering since the early seventies. Review of Industrial Organization, 11:601-616,1996.

Auster, E.R. The relationship of industry evolution to patterns of technological linkages, joint ventures, and direct investment between U.S. and Japan. Management Science, 17(3): 1-25, 1992.

закономерностей формирования и развития альянсов. На основе анализа широкого круга современных российских и зарубежных источников и в соответствии с целями и задачами, автор обосновывает выбор методологии исследования.

В основном, изучение мотивов создания проводилось для выявления явных измерителей стратегического и организационного соответствия будущих партнеров, которые могли бы обеспечить успех партнерам и создаваемому ими альянсу. Одною было обнаружено, что юридическая совместимость напрямую зависит от первоначального удовлетворения менеджеров от создания альянса, но при этом все же ни совместимость, ни изначальное удовлетворение никак не связаны с тем, как успешно альянс функционирует в дальнейшем.

Американский ученый А. Парке6 исследовал 111 межфирменных альянсов, имеющих по крайней мере одного американского партнера, и установил, что альянс функционирует более успешно в том случае, если партнеры понесли «невозместимые» издержки при его формированию. Это подтверждает аргумент сторонников теории транзакционных издержек о том, что интернализация удерживающих от оппортунизма стимулов в рамках альянсов благотворно сказывается на их развитии. В то же время, А. Парке обнаружил, что восприятие оппортунизма ослабляется при обращении менеджеров к истории отношений между партнерами и в случае ожиданий более высоких выгод в результате кооперации.

Ученые пришли к выводу о необходимости изучения субъективных факторов для каждого конкретного случая альянса. Далее, обнаружив большое число успешных альянсов, созданных предприятиями с несоответствующими характеристиками, ученые отказались от выработки универсальных измерителей совместимости партнеров.

Анализ исследований показывает, что наибольшую трудность в управлении альянсами составляет создание системы количественных (или даже качественных) измерений для оценки его функционирования на постформационной стадии. Многие исследователи пришли к выводу, что эффективность альянсов так же многогранна, как и организационная эффективность вообще. Функционирование альянса, как организационной целостности, отличается по отдаче для создателей альянса так же, как и функционирование организации может по-разному оцениваться своими акционерами. Очевидно, что при существующей ситуации с изучением и измерением показателей деятельности альянсов назрела необходимость в создании многомерной системы оценок.

Parkhe, А. (1993) "Strategic Alliance Structuring: a game Theoretic and transaction-cost Examination of Interfirm Cooperation", Academy of Management Journal, 36: 794- В сравнении со значительным количеством исследований, посвященных мотивам формирования альянсов, и достаточно интенсивно исследуемой проблемой прекращения их существования, исследования движущих сил организационно-управленческой динамики ограничивается небольшим количеством case-studies и концептуальных моделей, описывающих процессы управленческими моделями постформационных изменений. Однако исследовать ядро альянса - эволюцию операционной деятельности партнеров и уловить ее закономерности, - ученым так и не удалось.

Эмпирически было обнаружено7, что за счет формирования единой операционной базы внутри альянса складывается сеть социальных отношений, которые превращаются в гибкую и достаточно надежную систему социального контроля. В этих исследованиях были обнаружены важнейшие факторы, позволяющие смоделировать картину движущих сил социальной динамики альянса, а именно - репутация организации и баланс «доверие-обязательства» при взаимодействии сторон. Однако влияние объективных и субъективных факторов на постформационное развитее остается пока еще не до конца изученным по причине несоответствия методов, применяемых при исследовании, задаче изучения постформационной динамики. В частности, в силу закрытости альянсов и их ориентированности на создание определенного мнения в бизнес-среде, ученые не пошли дальше оценки внешних проявлений альянсовой активности, используя количественные методы оценки таких результатов, как операционные показатели деятельности. Вследствие этого поиск движущих сил альянса зашел в тупик, не выработав комплексного инструментария планирования и оценки результативности альянса.

Применение методов внешнего наблюдения не решает задач поиска движущих сил динамки организации. За все время исследований, не были выявлены драйверы таких качественных изменений в альянсе, как смена целей партнеров или реорганизация управления, хотя примеры таких изменений можно обнаружить во многих альянсах. Ученым не удается полностью проследить качественную динамику и проанализировать истоки результативности альянсовых взаимодействий.

Для того, чтобы избежать поверхностного изучения объекта исследования в рамках альянса и исследовать его постформационную динамику, в том числе сквозь призму субъективных и объективных предпосылок, управляющих координацией альянса, выявить качественные и количественные показатели, Wasserman, S. & Galaskiewicz, J. Advances in social network analysis. Thousand Oaks, CA: Sage, (1994) характеризующие результативность именно данного сотрудничества, мы будем использовать процессный подход и метод включенного наблюдения, предполагающий архивный поиск, проведение углубленных интервью, присутствие автора на расширенных заседаниях комитета по альянсу, а также комплексный анализ происходящих внутри организации изменений.

На основе проведенного анализа фундаментальных теоретических основ данной проблематики автор приходит к выводу о существовании теоретического «разрыва» в подходах к изучению альянсов, а именно - в вопросах постформационной динамики альянсов. Отсутствие интегрального подхода, объясняющего закономерности развития альянсов, не позволяет в достаточной степени раскрыть характер организационной динамики в альянсе в условиях изменяющейся внешней среды. Эмпирические исследования хотя и расширяют представления об альянсах, как об эволюционирующих кооперативных взаимодействиях, но не вырабатывают целостной картины эффективных методов управления предприятием и его эволюцией через альянс. Поэтому, исходя из задач настоящего исследования, автор обосновывает использование процессного подхода и метода включенного наблюдения за развитием жизненного цикла альянса на примере крупной российской организации с зарубежным партнером, являющимся лидером отрасли.

Глава 2 «Анализ формирования и развития альянса» посвящена анализу эволюции альянса Аэрофлота и Эр Франс, выявлению движущих сил изменений и поиску путей эффективной организационной динамики в альянсе. Началом сотрудничества этих двух компаний можно считать 1997 год, когда компания Аэрофлот, лидер российской гражданской авиации, заключила соглашение о стратегическом альянсе с авиакомпанией Эр Франс, крупнейшим французским национальным перевозчиком. В течение последних шести лет отношения между компаниями серьезно эволюционировали, как и сами компании, что дало плодородную почву для исследований организационной динамики Аэрофлота.

Первоначально, в результате организационной диагностики, было установлено, что Аэрофлот столкнулся со структурными проблемами, возникшими в результате перехода к рыночным принципам хозяйствования и связанными с бюрократизированным аппаратом управления, отсутствием эффективных технологий управления производством, дисбалансом между производственными мощностями и масштабами выполняемых операций, сложностями в закупке нового оборудования, отсутствием инфраструктурных инноваций.

Принципиальную основу сотрудничества Аэрофлота и Эр Франс составили взаимодополняющие интересы сторон. В результате интервьюирования ключевых лиц, принимавших участие в создании альянса, были идентифицированы основные цели Аэрофлота в альянсе - получение методической, технической и аналитической поддержки при внедрении инноваций в различных областях производственно-коммерческой деятельности и ре-инжиниринге бизнес-процессов компании, а также инфраструктуры предприятия. Долгосрочной целью является вступление в созданный с участием компаний Эр Франс и Дельта глобальный альянс «Sky Team».

В силу особого государственного статуса, в течение долгого времени многие авиакомпании развивались порознь, не создавая общего стандарта в вопросах технологий и операций. В работе автор проанализировал ситуацию в российской отрасли авиаперевозок и выявил причины формирования международных альянсов с точки зрения внешней среды. Основываясь на этом анализе, автор приходит к выводу о непосредственном влиянии институциональных ограничений на формирование альянсов. В ходе исследования автор трансформацю Аэрофлота из закрытой в более динамичную и современную компанию, готовую к отмене регулирования в отрасли авиаперевозок России.

При создании альянса Эр Франс можно назвать "рыночным" партнером. Для французской стороны российский рынок авиаперевозок обладает достаточно высоким потенциалом с точки зрения продвижения продукта компании, он еще не является сформировавшимся и пока находится на стадии роста. Поэтому для компании Эр Франс важно успеть сформировать партнерские отношения с наиболее вероятным лидером на данном рынке. Еще одной целью для Эр Франса является создание набора коммерческих инструментов, позволяющих привлекать пассажиров Аэрофлота на свои рейсы.

Таким образом, рассматривая альянс как контракт, стороны обмениваются ресурсами, ценность которых не имеет однозначного количественного определения. Аэрофлот получает от Эр Франс знания, доступ к технологиям (в виде описания используемых технологий и организационных решений), а также возможность войти в глобальный авиа-альянс, хотя при этом жертвует своими коммерческими интересами. Французский перевозчик «приобретает» более дешевый доступ к российскому рынку в надежде укорениться и привлечь высокодоходных пассажиров, а также снизить ставки по роялти, уплачиваемому российскому партнеру. В данном случае высокая сложность контракта наряду со скудностью информационного обмена в Аэрофлоте, обусловленная его закрытостью, приводит к серьезным трудностям в управлении координацией в альянсе и, в результате, к пробуксовке альянса. Комплексный характер альянсовой деятельности требовал выстраивания особой системы управления, способной своевременно реагировать на отклонения от стратегического курса и следить за эффективностью операционного процесса.

И хотя стратегия Аэрофлота в рамках альянса не была оформлена в виде отдельного документа, интуитивно менеджеры понимали ее таким образом:

Стратегия Аэрофлота на первых этапах сотрудничества состоит в формировании позитивного образа компании и демонстрации явного желания развиваться с помощью старшего партнера, при этом предоставляя Эр Франс возможности для реализации ее коммерческих интересов. Руководство применяет стратегию следования за лидером в технологической и коммерческой сферах.

Стратегия Эр Франс основывается на "продавливании" своих коммерческих интересов на рынке перелетов между Россией и Францией, получении контрактов на обслуживание техники и пр. путем предоставления всей необходимой для принятия данных решений информации. Вполне вероятно, что Эр Франс будет настаивать на снижении (или полном снятии) роялти-платежей на транссибирских маршрутах, уплачиваемых в пользу Аэрофлота.

Исходя из эволюции целей Аэрофлота и того, как развивались события в альянсе, жизненный цикл партнерских отношений разделяется на несколько фаз, различающихся по масштабу и характеру работы, а также по ситуации в компании:

Фаза 1: Подготовка к альянсу. Формирование отношений партнерства. (до 1997 г.). Первый в новейшей истории компании документ о масштабном сотрудничестве с крупным западным партнером - компанией Эр Франс, был подписан 6 сентября 1997 года. Это был "Меморандум о взаимопонимания для подписания соглашения о стратегическом альянсе". Его подписали Генеральный директор Аэрофлота и Президент компании Эр Франс. По словам В.М. Окулова, это был «...первый официальный документ, направленный на долгосрочное сотрудничество с западной компанией, фактически, с конкурентом. Стратегический альянс дает Аэрофлоту возможность выйти на международный рынок на равных, и полностью реализовать потенциал своего географического положения - между Азией и Европой».

Основное значение компания придавала не поиску путей сотрудничества и механизмов координация, а скорее идентификации тех направлений, где партнер может оказаться наиболее полезен. Приоритетными областями сотрудничества стали оптимизация сети маршрутов, грузовые перевозки, техническое обслуживание флота и создание глобального альянса.

Фаза 2: Создание базовых программ сотрудничества (1997-1999 г.г.). На данной фазе отношений организационные механизмы, поддерживающие координацию процесса сотрудничества в Аэрофлоте еще не были налажены:

планирования мероприятий не проводилось и контроль за исполнением определенных указаний руководства осуществлялся слабо в силу негибкости бюрократического аппарата.

«Как это не парадоксально, план мероприятий альянса определялся исключительно графиком встреч руководства партнеров, и при этом наши руководители сами не знают повестку переговоров. Поэтому времени на подготовку, не говоря уж о разработке стратегии, просто не хватает», - отмечал один из руководителей коммерческого блока компании. Встречи проводились два-три раза в год с участием высшего менеджмента компаний и к серьезным изменениям компании не приводили.

Однако необходимо заметить также то, что в процессе работы знания и навыки, заимствованные у компании-партнера, стали постепенно переходить к среднему звену управления, хотя на рассматриваемой нами фазе жизненного цикла альянса они еще не повлекли за собой изменения основных процедур работы в компании. Однако эта фаза помогла менеджерам сформировать знание об возможных сферах инноваций, создать первоначальные связи между персоналом компаний, осознать место альянса среди других задач компаний, что привело к формированию ключевых направлений сотрудничества, отличных от запланированных первоначально. Более того, было обнаружено, что для Аэрофлота очень полезен такой внешний драйв, как альянс, послуживший одной из причин дальнейшего обновления компании.

Фаза 3: Углубление и запуск новых программ. Реструктуризация. (1999 2002 г.г.). В результате проведенной организационной диагностики, оказалось, что основные проблемы, стоящие перед альянсом являются по природе своей общеорганизационными и решение их на общекорпоративном уровне может существенно поднять эффективность работы и в альянсе, что мы сможем наблюдать в дальнейшем. В середине 1999 г. было принято решение о глубоких структурных преобразованиях, необходимых для дальнейшего углубления работ между партнерами, и найме консультантов по стратегическому развитию.

В 2000г. был сформирован управленческий контур альянса, созданы координационные группы и разработаны программные планы, отлажены регламенты взаимодействия сторон. На координационную группу было возложено выполнение следующих задач:

Генерирование тактики Аэрофлота в отношении вступления в глобальный альянс Участие в планировании мероприятий и выработке переговорной позиции на систематической основе Координация и контроль деятельности рабочих групп по направлениям деятельности Информационный обмен и мониторинг прогресса и статуса программ Анализ операционной эффективности отдельных процессов в Аэрофлоте производился с помощью разработанной автором системы показателей операционной эффективности. В ходе исследования был смоделированы основные результаты и затраты по направлениям, впоследствии сформировавшие общую систему показателей для мониторинга оргдинамики.

1. Улучшение сети маршрутов компании. Затраты на программы составляют 8,7 млн.

долл. на внедрение информационных систем и около 3 670 человеко-часов. Бизнес процесс был изменен в сторону увеличения доли аналитических функций при сокращении времени на технические функции (рис.4).

Рис. 4. Изменение процесса планирования расписания В качестве показателя результативности руководство рассматривало эффективность сети и расписания на сезон. Для оценки этого изменения мы использовали соотношение широты (размах сети) и глубины (интенсивный показатель - средняя частота рейсов по сети), а также другие показатели, являющийся стратегически важными при заключении «код-шэринга» соглашения о совместном использовании кода, предоставляющего коммерческие выгоды обоим перевозчикам альянса за счет оптимизации и раз деления частот.

Динамика показателей внутренней сети Динамика основных показателей международной маршрутов в 1995-2002r.

сети маршрутов в 1995 - 2002 гг.

Количество маршрутов Средняя частота по 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Количество маршрутов по компании Количество маршрутов по компании Средняя частота рейсов по сети в нед Средняя частота по внутренней сети Рост доли внутренней сети в доходах компании в 1995-2001 г.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 Рис. 6. Рост доли внутренней сети в доходах Рост показателей, отмеченный выше, также положительно оценивался руководством альянса и свидетельствует о серьезных изменениях в компании.

2. Динамика программы управление продуктом (улучшение качества сервиса) отражена на рис.7. На основе анкет пассажиров, были произведены замеры в соответствии с показателями качества, используемыми Эр Франс. Затраты на достижение стандартов качества, принятых в компании Эр Франс оценивались в 2 млн.

долл. (без учета затрат на анкетирование).

Динамика показателей качества с 1999г. по 2002г.

(в % от стандартов партнера) 100. 75. 50. 25. 0. Рис. 7. Оценка эффектов программы улучшения качества услуг 3. Внедрение программы поощрения часто летающих пассажиров. Программа направлена на увеличения лояльности пассажиров и является обязательным требованием партнера по альянсу.

0 50,000 100,000 150,000 200, Широта сети маршрутов (млн. кресло-км) Рис. 8. Динамика программы FFP в Аэрофлоте Инвестиции, необходимые для ее реализации, оценивались на уровне 5- млн. долл. без учета рабочего времени персонала компании. Карта ключевых показателей для эффективного управления программой была создана на основе опыта Эр Франс и одобрена в 2002г., что запустило мониторинг программы. К этому времени количество участников программы к 2002г. выросло до 120 тыс.

членов. Дополнительный ожидаемый доход от лояльности такого количества в течение 10 лет можно оценивать в 12 млн. долл. при существующей доходной ставке и сети маршрутов.

4. Управление доходами. Аэрофлот добился существенных улучшений в бизнес-процессе управления доходами по всей компании. Суммарно внедрение систем управления доходами и тарифами оценивается в 7,5 млн.

долл., также было затрачено 2 500 человеко-часов в течение 2,5 лет сотрудничества. На основе динамики доходной ставки и прогноза спроса на маршруте мы пришли к выводу о том, что программа может считаться эффективной. Этот вывод обоснован с помощью использования карты показателей, созданной в ходе включенного наблюдения.

Опрос ключевых менеджеров, проведенный в 2002г., как и другие свидетельства, говорят о постепенном приближении компании к выполнению задач, поставленных руководством на этапе старта обновления компании (1999г.). Важной качественной трансформацией стало изменение самого характера управления альянсом. Некоторые программы фактически стали самоуправляемыми, превратившись в операционную «рутину» соответствующих подразделений. Закрепленные в организационной практике процедуры, способствующие продвижению кооперационного взаимодействия, переросли в отдельные проекты, развивающиеся сонаправлено вектору сотрудничества в альянсе.

Качественным изменением является также эволюция целей альянса в коммерческую плоскость, как результат постепенного выравнивания ключевых компетенций партнеров.

Фаза 4: Диверсификация сотрудничества и глобализация альянса началась после заключения код-шерингового соглашения в конце 2002 г., и продолжается в настоящее время. Переход к более диверсифицированному сотрудничеству, нацеленному на вступление в глобальный альянс, обусловлен успехом код-шэрингового сотрудничества с Эр Франс, подведшему «логическую черту» начальным фазам их пятилетнего сотрудничества. «... запуск код-шэринга заставил многих удивиться, спровоцировал интерес в средствах массовой информации, заставил говорить о нас, как о подлинной европейской компании. Мы долго к этому готовились», - так охарактеризовал ситуацию один из руководителей коммерческого блока компании. Успех в данном начинании связывается менеджерами с тремя главными элементами альянсовой деятельности, которые удалось выстроить Аэрофлоту - гибкий координационный механизм, инициативу среднего менеджмента и мониторинг показателей по каждому направлению деятельности.

В ходе исследования было доказано, что динамика внешней среды организации является важным фактором развития альянса, стимулирующим адаптацию организации. В результате активного вовлечения среднего менеджмента в процесс формирования альянса уменьшается временной лаг, сопровождающий приспособление организации к новым условиям внешнего окружения, в результате способствуя выполнению новых задач и планов. С одной стороны, такая практика не позволяет руководству детально разработать план действий в условиях альянса и заставляет фактически трактовать участие в альянсе как набор совместных с партнером проектов, с другой стороны, - позволяет организации развивать гибкость и адаптивность. Анализ показал, что необходимым условием, обеспечивающим созидательную роль внешней среды "вокруг альянса", является четкая система внутренних коммуникаций между верхним и средним звеном управления и репортирования.

Помимо выявления движущих сил организационной динамики, в ходе исследования на практическом примере оценивается результативность альянса с помощью метода экспертных оценок показателей по программам. В качестве показателей используется средне запланированное время и отклонение фактического от запланированного времени по итогам сезона. Общий тренд показывает позитивную динамику показателей программ, что совпадает и операционными результатами работы компании в этот период.

Оценивая эффективность работы Аэрофлота приведем следующие цифры о компании в целом, характеризующие существенное опережение отраслевых трендов, смоделированное с помощью инерционного анализа (рис.9).

Прибыль до ИАС Доходы по ИАС Возможная динамика доходов без альянса (по результатам инерционного анализа) Отраслевой тренд по пассажирообороту (млн.пасс.-км.) Рис. 9. Доходы компании и отраслевые тренды Достижение компанией положительных результатов в 2000г. и 2001г. можно связать с политикой обновления компании, так и с результатами работы в альянсе. В силу ряда причин построение модели, полностью отражающей результаты и издержки в альянсе в целом, пока не представляется выполнимой задачей.

Глава 3 «Построение в совершенствование технологии повышения экономической и организационной результативности в альянсе», где автор систематизирует знания для обоснования методики управления альянсом, является заключительной частью работы. Она содержит набор решений задач оперативного и стратегического управления альянсом.

Эти решения основываются на предпосылке о том, что альянс представляет собой управляемый процесс, со своими закономерностями, который может быть оптимизирован в зависимости от целей организации, как с точки зрения охвата операций компании, их «глубины» и экономической целесообразности. Учет параметров, отладка конфигурации и стимулирование вовлечения в альянс менеджеров среднего звена рассматриваются как основные факторы, определяющие альянс как процесс, направленный на успешное формирование системы управления. Опираясь на этот подход и Доходы и прибыль компания рассчитаны в соответствии со стандартами международной бухгалтерской отчетности (НАС) используя выводы второй части работы, автор обосновывает методику управления организационной динамикой в стратегическом альянсе, базирующуюся на следующем:

(1) Эффективная система показателей и их мониторинга позволяет менеджменту компаний своевременно реагировать на изменения и корректировать цели компании и/или политику в области их достижения. Автор разрабатывает требования к системе показателей и обосновывает примеры карт показателей по различным программам, применяемые в Аэрофлоте.

Необходимо отметить, что фиксирование показателей и их динамики производилось различными методами на стадиях жизненного цикла альянса. В условиях отсутствия промежуточных целей работы могут быть адаптированы показатели организационной динамики более сильного партнера в вопросах функциональной части программ, как отражено в диссертации. Собранные автором свидетельства позволяют судить о том, что на первых этапах управление показателями с трудом выстраивается без консультаций партнера. Перелом наступает именно тогда, когда руководители начинают четко понимать, на основе каких рычагов генерируется общий успех организации в альянсе. В этих условиях руководству необходимо сосредоточится на обсуждении целей организации в альянсе с менеджерами функциональных подразделений и совместной трансляции целей в задачи менеджмента в первую очередь в тех областях, где потенциал улучшения наиболее вероятен.

Выявленные методом включенного наблюдения показатели стали главным ориентиром для менеджеров по альянсовым программам и могут послужить примером для создания аналогичных систем в других альянсах и программах сотрудничества. С одной стороны, показатели позволяют оценивать деятельность точки зрения ее экономической результативности на уровне подразделений, а также оценивать привлекательность дальнейшего инвестирования программ в процессе составления бюджетов, в том числе на стимулирование менеджеров. Проведение оценки вклада программ в общие результаты деятельности организации проводилось на качественном уровне, что объясняется комплексным (2) В современных условиях на российских предприятиях для полноценной координации информационных потоков при создании альянса также необходимо совершенствование каналов внутренних коммуникаций. В работе автор рассматривает основные блоки по созданию эффективной системы коммуникаций.

Неформальная структура внутриорганизационных контактов, в рамках которой действовал автор, проводя обследование, является мощнейшим стимулом вовлечения сотрудников в работу над альянсом. Создание неформальных связей на рабочем месте может использоваться менеджментом компании еще и как адаптационный саморегулирующийся механизм передачи информации об изменениях в политике партнера и характере изменений окружающей среды.

Старясь избегать противоречий в начале сотрудничества и сглаживая острые углы, стороны приходят к принятию тех стратегических целей альянса, которые помогают им развивать свои собственные программы. Автор приходит к важному выводу о том, что цели в альянсе могут формулироваться неспецифично при осознании партнерами собственных выгод и существующих в них различий, и это не является препятствием развития.

Появление более четких целей альянса в Аэрофлоте произошло после того, как были устранены коммуникационные барьеры для сотрудничества, особенно на уровне среднего менеджмента. Исследование показывает, что на переговорах сторон на более зрелых стадиях проекта, когда происходит сближение по партнеров по корневым компетенциям, цели формулируются все более и более четко.

(3) Было также доказано влияние конфигурации альянса на развитие показателей организационной динамики. По результатам включенного наблюдения автор делает выводы о том, как развивается координационные механизмы.

Конфигурация альянса, безусловно, связана со спецификой задач партнеров и меняется в зависимости от степени их интеграции. Как выяснилось в результате исследования, необходимыми элементами, позволяющими результативно сотрудничать, является закрепление ответственности за отдельные решения и показатели работы компании, как на внутриорганизационном уровне, так и на уровне взаимодействия организаций. Установка эффективной координационной функции обеспечивает компромисс по поводу процедур принятия решений. По мере увеличения числа направлений альянсовой деятельности, на базе приобретенных навыков формируются новые процедуры, вытесняющие или видоизменяющие старые. Таким образом, в результате наложения и адаптации заимствованных практик постепенно видоизменяются технологические процессы, т.е. большее число сотрудников начинают работать в рамках новых требований к операционным задачам.

Теоретически было показано, что ограниченные возможности контроля в альянсе предоставляют сотрудникам дополнительные возможности для реализации своих, иногда оппортунистических, интересов. Поэтому тактики менеджеров для предотвращения оппортунизма и «продавливания» личных интересов в альянсе предусматривают создание системы контроля и каналов коммуникаций на основе заданной системы отношений в организации. Создание более «плоской структуры», опирающейся на координационный механизм, в отличие от существовавшей в Аэрофлоте до 1999г., начало стимулировать активность персонала.

Обследование различных по своей природе факторов внешней среды показало, что при надшив динамически меняющейся внешней среды, деятельность партнеров по альянсу запускает дополнительные механизмы внутреннего контроля, "прочищает каналы" внутренних коммуникаций и способствуют выявлению сфер действительного повышения операционной эффективности. В случае альянса Аэрофлота и Эр Франс динамичное окружение порождало трансформацию интересов Аэрофлота, помогая более эффективно адаптироваться на среднем функциональном уровне и запуская стратегическое изменение, приводившее к изменению целей.

Резюмируя все выше сказанное, автор выдвигает ряд рекомендаций менеджерам по управлению организационной динамикой в альянсах:

При формировании альянса нецелесообразно установление четких целей.

Задание не полностью специфицированных и не совсем четких целей оказывается полезным для развития альянса на начальных стадиях развития альянса Разрабатывать план действий, как план-ориентацию или как сумму программ Необходимо создавать максимальная информированность и включенность среднего менеджмента в процессе работы в условиях альянса по всем направлениям деятельности Целесообразно проводить постоянный мониторинг альянсовой активности, с одной стороны, для оценки выполнения целей по программам, а с другой - для выявления побочных, как положительных так и отрицательных эффектов, вызванных реализацией программ В случае выявления позитивных побочных эффектов (обучение и повышение операционной эффективности) руководство должно инициировать "программы закрепления" высокоэффективных практик, сопровождая их переоценкой позиции компании в альянсе и, возможно, принятием решения о смене целей в альянсе.

Данные рекомендации были использованы в докладе, приготовленном для заседания Совета Директоров компании Аэрофлот по вопросу перспективных направлений развития работы в рамках альянса в июле 2002г.

ВЫВОДЫ:

(1) Анализ новейшей российской и зарубежной литературы показал, что существует ряд недостатков теоретических концепций и методов эмпирических исследований альянсов, особенно в вопросах реализации, функционирования альянсов и организационной динамикой, связанной с этими процессами. Проведенное исследование восполняет некоторые недостатки рассмотренных подходов путем применения процессного подхода и включенного наблюдения и приводит к полезным выводам о методике управления альянсами в современных российских условиях.

(2) По результатам исследования можно судить о применимости метода включенного наблюдения для целей, которые поставлены в работе. Метод включенного наблюдения дает возможность идентифицировать реальные, а не постулируемые цели, взаимоотношения сторон и понять движущие силы происходящих явлений. В результате анализа информации, полученной этим методом, автор обосновал многофакторную качественную модель альянсовой деятельности, описывающую основные движущие силы и факторы в альянсе.

(3) Также мы идентифицировали возможность пост-формационного изменения целей организации, как результата кооперативного поведения. Такое изменение целей (с технологических на коммерческие) происходило при активном расширении программ и других поддерживающих механизмах.

Различия в изначальном наборе ключевых компетенций участников альянса явились причиной различия целей партнеров при его создании, и по этой же причине участники альянса концентрировали свое внимание на различных направлениях деятельности в альянсе.

(4) Нами были также определены условия и методы успешного развития альянсовой деятельности, а также основные рычаги менеджера при управлении альянсом - мониторинг показателей деятельности, каналы внутренних коммуникаций и репортирование, а также конфигурация альянса. Было определено, что мониторинг эффектов от участия предприятия в альянсе помогает определять результаты и оперативно изменять формы сотрудничества.

(5) Мы показали, что нечеткие первоначальные цели альянса не являются препятствием для его дальнейшей успешной работы, а даже наоборот, ей способствуют. Четкие цели, выдвигаемые на начальном этапе сотрудничества, могут не соответствовать реальной динамике отношений, что приводит к замедленному выстраиванию механизма управления альянсом. Найдены доказательства тому, что существует позитивное влияние динамического окружения организации на ее адаптивность через изменения деятельности в альянсе в случае создания четкой системы внутри- и межорганизационных коммуникаций.

Проведенный в представленной диссертационной работе анализ свидетельствует о том, что альянс - сложная управленческая задача, для успешной реализации которой должен применяться специально разработанный комплексный инструментарий. Данный наиболее общий вывод диссертационного исследования базируется, как на теоретических основах процесса формирования альянса и функционирования организации в рамках альянса, так и на результатах данного исследования. Основной вывод касается широких возможностей стратегических альянсов при реализации инновационных стратегий на российских предприятиях в условиях современной конкуренции.

Выступления на семинарах и конференциях Основные положения работы докладывались на конференции молодых ученых "Плехановские чтения" в ГЭА им. Плеханова, обсуждались на заседаниях кафедры общего и стратегического менеджмента в ГУ ВШЭ, семинарах и совещаниях, а также были внедрены в ходе альянса авиакомпании Аэрофлот, а также использовались при подготовке рекомендаций для Совета Директоров компании.

Публикации:

Основные результаты исследования отражены в публикациях автора в научной литературе общим объемом 3 п.л.:

1. Гаврилова О. (2003) «Учет ожиданий и управление поведением менеджеров среднего звена при реализации стратегических альянсов», Управление персоналом, 1(78): 37-41.

2. Гаврилова О. (2003) «Альянсы как элемент корпоративной стратегии современного предприятия», «Управление социально-экономическими системами», сборник научных трудов. Академия промышленности и менеджмента, 2003:45-57.

3. Гаврилова О. (2002) «Альянсы как элемент организационной стратегии современного предприятия». Изд-во «Прометей» МПГУ: 46 с.



 

Похожие работы:





 
2013 www.netess.ru - «Бесплатная библиотека авторефератов кандидатских и докторских диссертаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.