Теоретические и методологические основы разработки инновационной стратегии развития аптечного предприятия (на основе дальневосточного региона)
На правах рукописи
УСТИНОВА ЛЮБОВЬ ВИКТОРОВНА ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АПТЕЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (на основе Дальневосточного региона) Специальность 14.04.03 – организация фармацевтического дела
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени доктора фармацевтических наук
Москва - 2012
Работа выполнена в Государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Владивостокский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации
Научный консультант:
доктор фармацевтических наук, профессор Гришин Александр Владимирович
Официальные оппоненты:
Лагуткина Татьяна Петровна – доктор фармацевтических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Российский университет дружбы народов», профессор кафедры управления и экономики фармации Глембоцкая Галина Тихоновна – доктор фармацевтических наук, профессор, ГБОУ ВПО «Первый Московский государственный медицинский университет им.
И.М. Сеченова Минздравсоцразвития России», профессор кафедры организации и экономики фармации Раздорская Инна Михайловна – доктор медицинских наук, профессор, ГБОУ ВПО «Курский государственный медицинский университет Минздравсоцразвития России, заведующая кафедрой управления и экономики фармации
Ведущая организация:
Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тюменская государственная медицинская академия» Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации
Защита диссертации состоится «28» декабря 2012 года в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.203.19 при Российском университете дружбы народов (117198, г. Москва, ул. Миклухо-Маклая, д. 8, кор. 2).
С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале УНИБЦ (Научная библиотека) Российского университета дружбы народов (117198, г. Москва, ул.
Миклухо-Маклая, д. 6).
Автореферат размещен на сайте www. rudn.гu Автореферат разослан « » 2012 г.
Ученый секретарь Диссертационного совета Д 212.203. А.В.Фомина доктор фармацевтических наук, доцент
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы. В современных экономических условиях, когда инновации становятся ключевым фактором развития, основным средством обеспечения конкурентоспособности на макро- и микроуровне, формируются эффективные механизмы создания и распространения новых технологий. Ведущую роль в экономике страны должны играть высокие технологии, основанные на новых научно-технических знаниях (результатах фундаментальных и поисковых научных исследований) и служащие основой для производства новой наукоемкой продукции или оказания наукоемких услуг. Как показывает мировой опыт, инновационная активность предприятия может стать одним из основных условий формирования его конкурентоспособной стратегической перспективы, удержания и расширения рыночной ниши. Даже успешные на данный момент предприятия, но не занимающиеся инновациями, рано или поздно все же столкнутся с трудностями, в связи с тем, что рынок требует постоянного обновления.
Несмотря на то, что с 1999 г. по настоящее время отмечается положительная динамика основных финансовых показателей фармацевтического рынка (объем реализации, объем потребления и др.), наблюдаемое экономическое развитие на уровне 11-16%% в год в действительности определяется скорее инфляционными процессами, чем развитием адекватных эффективных механизмов роста, разработкой и внедрением инновационных хозяйственных, финансовых и организационно правовых условий. Многие из этих факторов либо отсутствуют, либо носят фрагментарный характер и не оказывают пока решающего влияния на фармацевтическую отрасль. Указанными обстоятельствами предопределяются важность дальнейшего теоретического осмысления закономерностей инновационного развития фармацевтической отрасли;
необходимость систематизации и совершенствования методологического аппарата инновационной деятельности (ИД);
повышение значимости методических разработок в областях фармацевтического инновационного менеджмента.
Отдельным аспектам проблемы управления инновационными проектами в области фармации посвящены научные исследования А.М. Битеряковой, А.В.
Гришина, Н.Б. Дремовой, Н.Н. Каревой, Е.Е. Лоскутовой, П.В. Лопатина, Е.А.
Максимкиной, Л.В. Мошковой, М.В. Рыжковой, А.В. Солонининой, Тихоновой Ю.А.
и др.
Вместе с тем, высокая динамичность фармацевтического рынка, определяемая постоянным поиском устойчивых конкурентных преимуществ его субъектов, лежит в основе проблемы, связанной с недостаточностью исследований ИД и малоэффективной методической базой процесса внедрения инновационных стратегий, касающихся устойчивого развития аптечных предприятий и фармацевтического сектора здравоохранения в целом. В настоящее время требуется научное обоснование современных комплексных методических подходов к разработке и внедрению инновационных проектов, построению эффективной методологической базы исследований, созданию механизмов инновационных конкурентоспособных мероприятий и определению универсальных критериев принятия эффективных управленческих решений в области инновационной фармацевтической деятельности.
Вышеизложенное предопределило выбор темы, цель и задачи исследования.
Цель диссертационной работы заключалась в разработке основ стратегического управления инновационной деятельностью аптечного предприятия, сочетающего теоретико-методологические аспекты перехода на инновационный тип экономического роста и методический инструментарий эффективного управления фармацевтическими инновациями (на примере Дальневосточного региона).
Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:
1) изучить современное состояние и роль инновационных процессов в экономических системах в зарубежных странах и России, обосновать и сформировать методологию исследования;
2) построить семантическую модель предметных компонентов инновационного процесса для формирования методологии и структурно-логической модели процесса разработки инновационной стратегии аптечного предприятия;
3) изучить региональную внешнюю среду инноваций в фармацевтическом розничном секторе рынка с целью выявления отраслевых особенностей, современных тенденций и факторов инновационного развития (на примере аптечных предприятий Дальневосточного Федерального округа);
4) проанализировать инновационную деятельность аптечных предприятий региона и выявить эффективные экономические механизмы ИД;
5) разработать концепцию управления инновационной деятельностью аптечного предприятия и определить методические, организационные и информационные механизмы ее реализации;
6) разработать методические подходы к стратегии управления организационной структурой аптечного предприятия, его товарными запасами, ценами и инновационным ассортиментом. Разработать информационный программный продукт для формирования розничной цены на лекарственные препараты;
7) спроектировать рациональную организацию инновационной деятельности аптечного предприятия с учетом средовых воздействий и факторов риска;
8) разработать систему показателей оценки инновационных проектов аптечного предприятия и влияния инноваций на эффективность хозяйственной деятельности;
9) построить модель комплексной инновационной стратегии развития аптечного предприятия на основе интеграционного обобщения параметров внутрихозяйственной деятельности.
Связь задач исследования с проблемным планом фармацевтических наук.
Диссертационная работа выполнена в соответствии с планом научных исследований ГБОУ ВПО «Владивостокский государственный медицинский университет» Минздравсоцразвития России и является фрагментом исследований кафедры управления и экономики фармации (регистрационный номер 016955396).
Предмет исследования – закономерности и динамика экономических показателей, достигнутых под влиянием инновационных изменений;
модели, методы и инструменты управления инновационным развитием аптечных предприятий.
Методологическая основа. Теоретико-методологическую основу составляют принципы научного познания, фундаментальные положения теорий экономического развития, инноватики, инновационного менеджмента;
теории синергетики и изменений;
теории интеллектуального и человеческого капитала, концепция социальной ответственности бизнеса;
труды отечественных и зарубежных ученых по оценке экономической эффективности нововведений, а также законодательные и -2 нормативные документы по инновационному развитию фармацевтической отрасли.
Объекты и методы исследования. Объектом исследования являлись бизнес процессы аптечных предприятий, сложившиеся в результате ИД. При этом изучалась хозяйственная деятельность аптечных предприятий Дальневосточного Федерального округа: КГУП «Приморская краевая аптека» (40 аптек);
ОАО «Амурфармация» ( аптек);
ООО «Фарма-Елизово» (16 аптек), ЦГА № 5(6 аптек).
В качестве исходной информации использовалось 105 бухгалтерских балансов;
480 анкет, заполненных работниками аптек;
1346 анкет, заполненных клиентами аптек.
В процессе исследования использовались системный, процессный и исторический подход;
методы логического, регионального, статистического, финансового, экономико-математического и функционально-стоимостного (ФСА) анализа, социологический метод, функционально-логическое моделирование, а также теория последовательности поведения и др. Математическая обработка проводилась с использованием современных компьютерных технологий.
Научная новизна исследования. На основании проведенных теоретических и экспериментальных исследований разработана методология управления инновационным процессом в аптечном предприятии, позволяющая формировать и реализовывать стратегии устойчивого инновационного развития субъектов розничного сектора фармацевтического рынка. Предложенная методология включает:
1)теоретические основы управления инновационным процессом в аптечном предприятии:
аналитическое обоснование подходов и приемов к изучению инновационных процессов и проблем интенсификации ИД в аптечных предприятиях;
авторские трактовки с позиций инновационного управления таких понятий, как «устойчивое инновационное развитие аптечного предприятия», «социо экономическая устойчивость аптечного предприятия», рассматриваемых в качестве компонентов общей устойчивости хозяйствующего субъекта розничного сектора фармацевтического рынка;
принципы обеспечения эффективного стратегического управления инновационными преобразованиями на аптечном предприятии (единство стратегического и инновационного развития, оценка инновационных возможностей, сбалансированность инновационного развития и инвестиционных ресурсов, оптимизация инновационной политики);
аналитические характеристики региональной внешней среды инноваций (факторы географические, демографические, заболеваемость, степень монополизации и конкуренции на региональном фармацевтическом рынке;
готовность специалистов аптечных предприятий региона к инновациям и др.). Выявлены ключевые факторы, влияющие на сегмент сетевой розницы (налоговая нагрузка, государственное регулирование, отношение инвесторов к бизнесу и др.;
всего 8 факторов) и оценена степень их влияния на ИД в аптечных предприятиях;
механизм инвестирования ИД аптечных предприятий;
механизм интеграции стратегического и инновационного развития, который:
1)устанавливает взаимодействие между стратегическими и инновационными процессами предприятия;
2)гармонизирует подходы к разработке, оценке, отбору и реализации стратегических направлений развития предприятия на основе инноваций;
3)определяет взаимосвязи между показателями инновационного поведения, инновационной активности, инновационного потенциала и инновационным -3 процессом;
4)служит методической базой для формирования эффективной инновационной политики;
2) методические основы управления инновационным процессом в аптечном предприятии:
адаптированная к деятельности аптечных предприятий методика оценки инновационной активности, включающая установление характеристик объекта исследования, идентификацию присущих объекту исследования видов ИД, формирование системы критериев оценки инновационной активности, в том числе построение интегрального показателя инновационной активности экономической системы. В рамках предложенной методики установлен систематизированный перечень видов деятельности, которые могут быть классифицированы как ИД. В основе предлагаемой системы критериев оценки инновационной активности лежат комплексность и логическая взаимосвязь показателей;
методология формирования портфеля стратегий управления ИД аптечных предприятий, в том числе стратегии инноваций по трансформации организационной структуры, управлению товарными запасами, формированию ассортимента, управлению ценами и инновационным товаром;
на основе выявленных проблем организации ИД в сфере региональной лекарственной помощи разработана методика оценки ее эффективности. Алгоритм методики включает анализ рисков ИД и методы их оценки в период прединновационной деятельности аптечного предприятия;
оценку реализуемости инновационного проекта (механизм выбора наиболее эффективного варианта инновации), мониторинг эффективности хозяйственной деятельности аптечного предприятия при реализации инноваций;
предложен методический подход к анализу и оценке рисков ИД на основе мониторинга показателя стандартного отклонения и коэффициента вариации.
Установлено, чем больше значение коэффициента вариации, тем выше риск реализации ИП;
сформирована система показателей оценки перспективности инновационных проектов для аптечного предприятия (экономическая эффективность, рыночная эффективность, эффективность менеджмента и другие факторы), позволяющая повысить эффективность ИД предприятия;
разработана методология комплексного мониторинга внутрихозяйственной эффективности ИД аптечного предприятия с использованием 11 индикаторов (прибыльность хозяйственной деятельности, деловая активность, эффективность системы управления, рыночная устойчивость и ликвидность предприятия и др.).
Использование перечисленных индикаторов позволяет экономически взвешенно принимать управленческие решения по ИД аптечных предприятий;
разработан методический подход к комплексной оценке результативности инновационных проектов аптечных предприятий, который позволил установить, что радикальные инновационные проекты шестого порядка обеспечивают наивысший и устойчивый уровень инновационный активности, инновационные проекты пятого порядка характеризовались умеренной интенсивностью, наименьшие темпы инновационной активности отмечены для проектов третьего порядка. У аптечных предприятий, реализующие псевдоинновационные проекты, наблюдалась устойчивая тенденция к снижению эффективности хозяйственной деятельности.
Впервые в условиях фармацевтического рынка проведен комплексный анализ эффективности деятельности (в том числе инновационной ) аптечных предприятий -4 Дальневосточного региона, выявлена роль информационной среды в формировании механизмов доминантных проблем;
предложен алгоритм реинжиниринга бизнес процессов аптечных предприятий, направленного на повышение эффективности их деятельности, прежде всего за счет инновационно успешных проектов.
Практическая значимость и внедрение результатов исследования.
Результаты проведенных исследований могут быть использованы и используются как для дальнейших теоретических и научных исследований, а также позволяют стимулировать инновационную активность хозяйствующих субъектов фармацевтического рынка и формировать благоприятный инвестиционный климат на региональном уровне.
Применение теоретических и методологических основ и практических рекомендаций по выбору и реализации перспективных инновационных проектов представляет также интерес для региональных органов власти, ответственных за выработку инновационной политики в субъекте РФ.
Полученные автором результаты вносят вклад в учебное и научно практическое знание в рамках дисциплины «Фармацевтический менеджмент».
Практическое значение имеют разработанные автором методики и предложения в части оценки инновационной активности, эффективности инновационных инвестиций в социальную сферу, эффективности ИД хозяйствующего субъекта.
По результатам исследования разработаны и внедрены в деятельность органов управления здравоохранением и аптечных организаций следующие материалы:
Методические подходы к внедрению стандартов обслуживания клиентов в аптеках;
акты внедрения: МУПВ «Аптека №33-Центральная», г. Владивосток (от 23.11.2006);
ООО «ФАРМА – Исток», г. Петропавловск-Камчатский (от 21.12.2006);
ООО «ФАРМА – Хабаровск», г. Хабаровск (от 12.12.2006);
МУПВ «Аптека на Молодежной», г. Владивосток (от 25.10.2006);
Автоматизация системы контроллинга стандартизации обслуживания клиентов;
акты внедрения: МУПВ «Аптека №2», г. Владивосток (от 23.10.2006);
МУПВ «Аптека на Молодежной», г. Владивосток (от 25.10.2006);
Комплексная система оценки эффективности инновационной деятельности аптечного предприятия;
акты внедрения: ООО «Мелодия Здоровья» (от 05.09. 2008);
ОАО «Казанские аптеки» (от 02.09.2008);
ГУП «Таттехмедфарм» (от 10.09.2008 г.);
аптек ОГУП «Орелфармация» (от 08.09.2008);
Модель реинжиниринга бизнес-процессов аптечных предприятий, направленная на кардинальное повышение их эффективности;
акты внедрения: КГУП «Приморская краевая аптека», г. Владивосток (от 11.01.2012.);
аптека № 79, п.
Трудовое (от 17.01.2012.);
аптека № 78, г. Владивосток (от 16.01.2012);
аптека №151, г. Владивосток (от 12.01.2012);
Аптека на Невельского, г. Владивосток (от 16.01.2012.);
Методические подходы к оптимизации совместного ведения поставщиком и аптечным предприятием логистического канала поставки товара в аптечную сеть;
акты внедрения: аптеки КГУП «Приморская краевая аптека» и фирмы-поставщики – филиал ЗАО «РОСТА», г. Владивосток (от 6.01.2011), филиал ЗАО «СИА Интернейшнл-Владивосток» (от 6.01.2011.), ООО «Юникап» г. Владивосток (от 6.01.2011), филиал ЗАО фирмы ЦВ «Протек» «Протек-25», г. Владивосток (от 6.01.2011);
Методические подходы к построению системы управления инновационной -5 деятельностью аптечного предприятия;
акты внедрения: аптеки КГУП «Приморская краевая аптека»: Аптека №33, г. Владивосток (от 15.06.2011);
Аптека № 151, г.Владивосток (от 15.06.2011);
Аптека № 2, г. Владивосток (от 15.06.2011);
Методические подходы к оптимизации бизнес-процессов;
акты внедрения: аптек КГУП «Приморская краевая аптека», г. Владивосток (от 10.11.2011.);
аптечная сеть ООО «ФАРМА», г. Елизово (от 17.11.2006);
Методический подход к оценке внедрения инноваций;
акты внедрения: аптеки КГУП «Приморская краевая аптека»: Аптека № 2, г. Владивосток (от 09.02.2011);
Аптека на Молодежной, г. Владивосток (от 09.02.2011);
Аптека № 28 (от 15.02.2011);
Аптека № 33, г. Владивосток (от 15.06.2011);
Методические рекомендации по моделированию бизнес-процессов;
акты внедрения: МУПВ «Аптека№33-Центральная», г. Владивосток (от 15.11.2007);
МУПВ «Аптека № 91», г. Владивосток (от 21.11.2007);
Техническое задание для автоматизации процесса ценообразования;
акты внедрения: в 15 филиалах КГУП «Приморская краевая аптека», г. Владивосток (от 18.012012).
В учебный процесс ГБОУ ВПО Владивостокского ГМУ Минздравсоцразвития РФ:
Методические рекомендации «Методы оптимизации бизнес-процессов» (акт внедрения от 15.06.2010);
Методические рекомендации «Моделирование бизнес-процессов аптечных предприятий» (акт внедрения от 15.06. 2010);
Бизнес-план создания учебно-научного производственного комплекса (УНПК) в Школе биомедицины Дальневосточного федерального университета (акт внедрения от 2012), в ГБОУ ВПО Владивостокский ГМУ Минздравсоцразвития РФ (акт внедрения от 2012).
Положения, выносимые на защиту:
методология исследования, семантическая модель предметных компонентов инновационного менеджмента аптечного предприятия;
методологическое обеспечение инновационной фармацевтической деятельности с учетом отраслевых особенностей;
результаты изучения региональной внешней среды инноваций в розничном секторе фармацевтического рынка;
результаты коммерциализации инновационной деятельности аптечных предприятий;
методические подходы к управлению инновационной деятельностью на основании разработанного портфеля стратегий управления инновациями;
методические подходы к оценке хозяйственной и инновационной деятельности аптечного предприятия и алгоритм анализа рисков и методов их оценки на различных стадиях внедрения инновационных проектов с использованием показателя стандартного отклонения и коэффициента вариации;
система показателей оценки реализуемости инновационных проектов аптечных предприятий;
методика комплексного мониторинга внутрихозяйственной эффективности инновационных проектов аптечных предприятий с использованием контролируемых индикаторов;
методический подход к комплексной оценке результативности -6 инновационных проектов в зависимости от уровня инновационной активности аптечных предприятий.
Апробация работы. Основные положения диссертации доложены и обсуждены на межкафедральной конференции специальных кафедр Российского университета дружбы народов (Москва, 2012 г.);
Российском национальном конгрессе «Человек и лекарство» (Москва, 2002, 2003);
3 международных научно практических конференциях: «Актуальные проблемы фармацевтического рынка» (Индия, 2005), «Развитие фармацевтического рынка в 2005-2006 гг.» (Сицилия, г), «Развитие фармацевтического рынка в 2006-2007 гг.» (Малайзия, 2007 г);
межрегиональных конгрессах «Человек и лекарство»: «Актуальные вопросы фармации» (Владивосток, 2005 г.), «Актуальные вопросы фармации» (Владивосток, 2006 г), «Розничный фармацевтический рынок ДВФО» (Владивосток, 2007 г.), «Повышение эффективности аптечного бизнеса с помощью маркетинговых инструментов» (Владивосток, 2008 г.), «Управление персоналом в условиях кризиса» (Владивосток, 2009 г.), «Эффективное управление аптечным бизнесом» (Владивосток, 2010 г.), «Эффективное управление аптечным бизнесом в условиях неопределенности» (Владивосток, 2011 г.);
8 межрегиональных и региональных научных конференциях: «Фармация начала века: взгляд из Приморья» (Владивосток, 2001);
Сибирской межрегиональной конференции «Состояние и проблемы лекарственного обеспечения и вакцинопрофилактики населения» (Томск, 2002);
Межрегиональной конференции по фармации и фармакологии «Разработка, исследование и маркетинг новой фармацевтической продукции» (Пятигорск, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007);
Межрегиональной конференции «Доказательная медицина» (Хабаровск, 2003);
научно-практическом семинаре «Современные подходы к повышению эффективности оптового фармацевтического рынка Приморского края» (Владивосток, 2004).
Личное участие автора. Основная часть исследования (более 90% общего объема) выполнена лично автором диссертационной работы. Во всех работах, выполненных с соавторами, автору принадлежит постановка задачи, концепция основных методологических подходов и методов исследования, анализ полученных результатов, непосредственное участие в проведенных исследованиях.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в 54 печатных работах, в том числе в 15 изданиях, рекомендованных ВАК. Автором опубликована монография на тему: «Современные подходы к оценке эффективности деятельности фармацевтических организаций».
Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, шести глав, выводов, изложенных на 280 страницах машинописного текста, и приложений на 24 страницах, содержит 60 таблиц, 91 рисунок и 34 расчетные формулы. Библиографический список включает 358 литературных источников, в том числе 75 источников на иностранных языках.
Во введении диссертации раскрыта и обоснована актуальность темы, сформулированы цель и задачи исследования, научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.
В первой главе охарактеризованы преимущества инновационных процессов в совершенствовании фармацевтической деятельности, представлены современные подходы к классификации и организационным особенностям ИД. Приведен анализ отечественного и зарубежного опыта развития инноваций и дана оценка состояния ИД в фармацевтической отрасли России.
-7 Во второй главе приведена программа исследования;
изложены методологические и методические особенности управления ИД, представлены подходы к процессу формирования портфеля инновационных проектов аптечных предприятий и разработке оценочных индикаторов инновационных проектов аптечного предприятия.
В третьей главе раскрываются результаты ситуационного анализа инновационной среды Дальневосточного регионального фармацевтического рынка;
приведены данные социологических опросов о готовности специалистов аптечных предприятий региона к инновациям;
оценен инновационный потенциал аптечных предприятий по ряду показателей.
В четвертой главе анализируются результаты изучения процесса коммерциализации ИД аптечного предприятия;
охарактеризован перспективный механизм инвестирования в ИД аптечных предприятий.
В пятой главе представлены методические подходы к формированию портфеля стратегий управления инновациями на аптечном предприятии.
Шестая глава посвящена разработанным автором методическим подходам к оценке эффективности хозяйственной и инновационной деятельности аптечного предприятия.
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Глава 1. Теоретические основы инновационной деятельности в фармации Анализ и обобщение литературных данных показали, что в современных условиях все больше фармацевтических компаний стремятся достичь устойчивого конкурентного преимущества – превосходства над компанией-конкурентом, которое возможно сохранить в течение длительного времени. При этом, в отличие от понятия «конкурентное преимущество», термин «устойчивое конкурентное преимущество» трактуется нами, как превосходство над компаниями-соперницами, которое возможно сохранить в течение длительного периода времени, что наиболее вероятно при формировании синергического эффекта комплексного использования наиболее сложных инновационных проектов. В дополнение к этому нами предложен новый термин «устойчивое инновационное развитие аптечного предприятия», под которым мы понимаем превосходство над конкурентами, которое сохраняется в течение длительного периода времени за счет комплексного внедрения высокоэффективных инновационных проектов.
Применительно к аптечным организациям способы завоевания устойчивых конкурентных преимуществ могут быть следующими: формирование лояльности потребителей;
оптимизация расположения аптеки;
формирование лояльности поставщиков;
максимальное повышение эффективности издержек, а не их минимизация;
развитие информационной системы фирмы по управлению и распределению.
Зарубежный и, в меньшей степени, российский опыт показывает, что значимую роль в формировании дополнительных конкурентных преимуществ аптечного предприятия может сыграть инновационная стратегия его развития, которая базируется на активном внедрении инноваций, на интенсификации инновационных процессов, т.е. на ИД.
Термин «инновация» означает как материальный процесс внедрения нововведений, так и само новшество (новые изделия, материалы, процессы, технологии, методы и т.д.). Многими исследователями инновационные процессы -8 рассматриваются как изменения, направленные на разработку, освоение, распространение и использование новшеств.
Для широкого вывода инновации на фармацевтический рынок нами предложена модель процесса разработки и внедрения инноваций, построенная путем декомпозиции инновационного процесса на пять основных этапов: 1) генерация идей;
2) селекция идей;
3) анализ, проверка и апробация выдвинутой идеи;
4) контроль стратегической перспективы нового продукта или технологии, метода;
5) коммерциализация инновации. На каждом из этапов предусмотрен определенный набор действий по таким направлениям, как маркетинг, разработка, производство, финансирование. Данная модель ИД аптечного предприятия: во-первых, обеспечивает постоянное обновление аптечного ассортимента, процесс обновления технологий;
во-вторых, обеспечивает высокую прибыльность хозяйственной деятельности;
в-третьих, формирует основу устойчивых конкурентных преимуществ.
Как свидетельствуют данные литературы, современный инновационный процесс оказывает двойственное воздействие на динамику экономического роста. В первую очередь, наблюдается прирост рыночной капитализации инновационно активных бизнес-систем. Во-вторых, для инновационного сектора экономики характерно долгосрочное присутствие инвестиции. Вместе с тем, инновации являются чрезвычайно рискованной деятельностью и могут приводить к нарастанию общей неопределенности экономической конъюнктуры, что определяет необходимость детального исследования методологических и методических подходов к разработке инновационных стратегий развития бизнес-систем с учетом отраслевых особенностей.
Вместе с тем, в настоящее время при решении многих экономических проблем в сфере организации лекарственной помощи населению Российской Федерации – как с точки зрения науки, так и в практическом аспекте – отраслевым особенностям ИД уделяется недостаточно внимания, что подчеркивает актуальность настоящего исследования.
Глава 2. Обоснование и выбор методологии исследования На основе контент-анализа и обобщения отечественных и зарубежных публикаций по вопросам ИД сформирована программа настоящего исследования (рис. 1).
Программа предусматривала выполнение трех взаимосвязанных этапов. Цель этапа I – обосновать и разработать методологию исследования. Для этого предусматривалось выполнение таких стадий, как формирование понятийного аппарата, выбор адекватных методов изучения и управления инновациями.
Целью этапа II было исследование состояния и факторов внешней среды ИД аптечных предприятий на примере конкретного региона – Дальневосточного федерального округа. В результате выполнения данного этапа ожидалось получение аналитических и статистических характеристик инновационного потенциала аптечных предприятий региона, в том числе в отношении кадрового ресурса ИД.
Этап III был направлен на разработку и апробацию в реальных условиях фармацевтической практики организационно-методических основ управления ИД аптечных предприятий. В процессе реализации этапа предстояло обосновать и создать ряд методик, пригодных для использования на различных стадиях инновационного процесса в аптеке.
Основные результаты, полученные на этапе I, описаны далее.
-9 СОДЕРЖАНИЕ ОЖИДАЕМЫЕ ЭТАП ЭТАПА РЕЗУЛЬТАТЫ Анализ основ Понятийный аппарат.
I Разработка инвестиционной политики Проблемы ИД в методологии в России и за рубежом. фармации России.
исследования Состояние ИД в фармации Программа инновационной в России и за рубежом. исследования.
стратегии аптечного Оценка ИД аптечных Методология предприятия предприятий. исследований.
Изучение социально- Факторы, влияющие на II демографической ИД аптек и характер Исследование ситуации в регионе. влияния.
внешней среды Заболеваемость. Характеристика иннова инноваций в Структура фарм. рынка. ционного потенциала розничном секторе Многофакторный анализ аптечных предприятий.
регионального инновационной деятель- Характеристика готов фармацевтического ности аптечных предприя- ности фарм. специалис рынка тий. тов к инновациям.
Исследование основных направлений и ресурсов ИД.
Изучение экономичес- Экономические III кого механизма ИД. механизмы ИД Разработка и Разработка методических аптечных предприятий.
апробация подходов к стратегичес Модель ИД аптечного организационно- кому управлению предприятия.
методических основ (планирование, отбор, Методики оценки управления ИД внедрение инноваций) аптечных ИД. рисков инновационного предприятий Разработка концептуа- проекта.
льных и методических Методики мониторинга основ оценки инноваций и инновационной и хозяй их эффективности после ственной деятельности.
внедрения.
Теоретические и методологические основы разработки инновационной стратегии развития аптечного предприятия Рис. 1. Программа исследования Планирование фармацевтических инноваций представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты. В качестве конечного результата, по нашему мнению, для аптечных предприятий наиболее целесообразно рассматривать: рост прибыли, расширение ассортимента продукции, выход на новые сегменты рынка, распределение ресурсов и определения сроков решения - 10 инновационных задач вплоть до освоения и распространение нововведений.
Целеориентированное управление предполагает планирование и координацию деятельности и тем самым способствует росту эффективности фармацевтического бизнеса.
Современная методология процесса управления инновациями в условиях фармацевтического рынка требует комплексного рассмотрения концепции, ориентированной на конкретные целевые приоритеты. Любое аптечное предприятие, стоящее перед началом внедрения инновации, должно определиться со следующими ключевыми вопросами: 1) могут ли все задачи и этапы инновационного процесса быть решены и выполнены на предприятии;
2) какая доля инновационных работ может быть выполнена сторонними организациями;
3) нельзя ли поставленную цель выполнить более эффективным путем;
4) обеспечат ли затраты на инновационные работы более высокую эффективность по сравнению с общими затратами на производство или маркетинг;
5) могут ли затраты на производство и маркетинг гарантировать эффективность работы предприятия в долгосрочном плане, если они оказались более эффективными в краткосрочном плане.
Изучение публикаций по ИД показало, что на эффективность или коммерческий успех инноваций оказывает влияние множество факторов. К основным факторам относятся: ориентация на рынок;
эффективная система отбора и оценки инновационных проектов;
эффективное управление проектами и их контроль;
источник творческих идей;
адаптивность, восприимчивость организации к нововведениям;
сопротивляемость (групповая, индивидуальная) нововведениям и др.
При этом, характер взаимодействия этих факторов определяет выбранная разработчиками инновационная стратегия.
Принципы стратегии, которыми должно руководствоваться аптечное предприятие в своей инновационной деятельности, включают: 1) оценку результатов деятельности в настоящем и будущем;
2) определение отношений организации с внешней средой, когда обосновываются конкретные инновационные разработки, место их реализации и пути достижения превосходства над конкурентами;
3) установление эффективных коммуникаций внутри организации и осуществлении оперативной деятельности.
Для фармацевтической инновационной стратегии характерны следующие особенности: процесс выбора стратегии заканчивается установлением общих направлений, обеспечивающих укрепление устойчивых конкурентных преимуществ предприятия;
она оказывает помощь в выявлении эффективных путей и возможностей развития;
широко применяются данные обратной связи.
Характеристика инновационного процесса как объекта управления включает три аспекта: 1) раскрытие содержания инновационного цикла;
2) четкое представление об инновациях по их предметному содержанию;
3) выявление особенностей ИД и научно-технических разработок, направленных на создание новшеств. Управлять каким-либо процессом можно, только когда известны основные направления его развития, выявлены особенности и закономерности объекта управления. Эти особенности инноваций во многих случаях оказывают влияние на восприимчивость специалистов фармации к практическому использованию инновационных знаний.
Это, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние на методы планирования, финансирования, оценки и контроля инноваций, что должно учитываться при ИД.
Рассмотренные аспекты, характеризующие фармацевтические инновации в содержательном плане, легли в основу отбора инновационных проектов, их - 11 планирования и оценки эффективности, представленных в настоящем исследовании.
При планировании инноваций аптечными предприятиями целесообразно использовать причинно-следственную цепочку целей. Этот метод описания инновационной стратегии субъектов фармацевтического рынка позволяет на основе «стратегической карты» отслеживать корреляцию между отдельными целями инновационного процесса (рис. 2.).
Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий, т.е. всех мероприятий, проектов, программ, инициатив, которые используются для достижения целей. Таким образом, процесс сбалансированной системы показателей включал, в нашем случае, следующие этапы: определение стратегических целей;
построение стратегической карты;
выбор показателей;
определение целевых значений показателей;
формирование перечня стратегических мероприятий.
При определении целей и построении стратегической карты, согласно алгоритму, сначала определяется цель высшего уровня (финансовая): рентабельность, или рентабельность капитала. Далее рассматриваются цели нижних уровней, которые способствуют ее достижению. После этого устанавливаются взаимосвязи между целями разных уровней. Таким образом, цель исходной перспективы раскладывается на отдельные компоненты. Затем для каждой из целей разрабатываются показатели ее достижения.
Чтобы показатель мог быть включен в систему, он должен иметь описание в виде определения, формулы, параметров, необходимо также проверить его пригодность - источники данных и их надежность, частота замеров значений. Итогом всей этой работы являются: стратегическая карты целей аптечного предприятия;
система показателей, привязанных к этим целям.
Представляемая карта целей универсальна для любого хозрасчетного аптечного предприятия. Вместе с тем, цель высшего уровня «стабильный рост прибыли» едина для всех аптек, но альтернативных путей достижения этой цели на карте представлено множество, а значит, каждая аптека, стремясь увеличить свою прибыль, может сделать акцент на тот или иной механизм достижения цели через определенный набор целей нижнего уровня. При выборе показателей мы ориентировались на то, что все показатели должны быть универсальны для любых аптек. Поэтому в большинстве случаев мы используем относительные показатели:
рентабельность, уровень издержек и т.д. Часть показателей имеет качественный характер, особенно это относится к характеристике целевого клиента, а часть представляет собой дискретные баллы.
Таким образом, методологическое обеспечение инновационной фармацевтической деятельности требует совершенствования в следующих направлениях: во-первых, следует расширять спектр ИД и факторов ее эффективности;
во-вторых, важное место в системе мер поддержки стратегий развития аптечных предприятий должны занимать научно обоснованные проекты в рамках инновационного менеджмента;
в-третьих, успешное внедрение инновационной технологии должно стимулировать диффузию этих инноваций среди субъектов фармацевтического рынка под воздействием процесса поиска существенных конкурентных преимуществ.
- 12 Стабильный рост прибыли (МП3) Экономия на издержках Рост обращения Рост валовой товарооборота прибыли (МП0) Привлечение Увеличение Снижение и удержание среднего себестоимости Увеличение покупателей чека закупок средней торговой наценки Снижение величины Стимулирование запасов комплексной покупки Формирование Повышение числа конкурспос и доходных Качество продукта Увеличение посетителей розничных цен оборачиваемо сти Повышение эффективности выкладки Сокращение Эффективная запасов CZ реклама, PR и Обеспечение продвижение качественного Достижение заданного уровня обслуживания широты, полноты, глубины, Достижение проф гармоничности, структуры ассорт-та уровня, соотв-щего профилю должности Внедрение Оценка потенциала Определение стандартов места и торгового целевого клиента и обслуживания потенциала его характеристик клиентов Эффективная работа с мед представителями Рис. 2. Карта инновационной стратегии аптечного предприятия Глава 3. Исследование внешней среды инновационной деятельности аптечных предприятий (на примере Дальневосточного региона) На этапе II с целью изучения внешней среды инноваций проведен анализ официальных статистических данных по региону, а также комплекс социологических исследований, позволивших охарактеризовать отношение посетителей к работе аптечных предприятий региона;
оценить деловые и личностные качества руководителей аптек;
восприимчивость фармацевтического персонала аптек к новшествам, а также определить инновационный потенциал аптечных предприятий региона.
Показано, что Дальневосточный федеральный округ (ДФО) – самый большой по занимаемой территории округ в РФ, что обусловливает высокий уровень логистических затрат. Объем фармацевтический рынок ДФО в 2010 г. составил 806,1 млн. дол. США.
По субъектам ДФО наибольшее потребление лекарственных препаратов по всем сегментам фармрынка в 2010 г. отмечалось в Приморском крае – 126,3 дол. США на душу населения.
Установлено, что внутренний потенциал многих аптечных предприятий, направленный на повышение эффективности способов, форм и механизмов управления инновационно-инвестиционной деятельностью, используется не в полной мере. В современных условиях конкурентоспособность аптечных предприятий может быть повышена только через внедрение новых технологий, товаров и услуг. Поэтому развитие экономики аптечного сектора должно происходить с опорой на отечественный научно-технологический потенциал, ориентированный на модернизацию существующих и встраивание новых технологий в технологические цепочки. Такая стратегическая ориентация определяет необходимость перехода к инновационному типу развития экономики аптечных предприятий.
Цели инновационной деятельности могут меняться в зависимости от видов экономической деятельности аптечного предприятия. Для одних предприятий более важно сокращение затрат;
для других – сохранение и расширение традиционных рыночных сегментов, создание новых рынков сбыта, обеспечение соответствия современным правилам и стандартам и т.д.
Ключевым условием успешного решения многих экономических проблем является постоянное совершенствование системы управления инновационно-инвестиционной деятельностью на аптечных предприятиях.
Для оценки инновационного потенциала аптечных предприятий нами были систематизированы и проанализированы показатели финансово-экономической деятельности: 1) собственные оборотные средства, 2) долгосрочные кредиты, 3) краткосрочные кредиты.
Установлено, что наиболее сильным инновационным потенциалом обладают аптеки г. Владивостока, которые отличаются также самым высоким материально техническим ресурсом инновационного потенциала (74,4%) (рис. 3).
Вместе с тем выявлено недостаточное развитие маркетингового потенциала для аптек г. Владивостока;
информационного, маркетингового и материально-технического оснащения – для аптек Приморского края.
В результате исследования финансового элемента инновационного потенциала выявлена его высокая валатильность. Отмечена проблема реализуемости имеющегося инновационного потенциала, что свидетельствует о необходимости повышения инновационной активности аптечных предприятий исследуемого региона.
Рис. 3. Сравнительная оценка ресурсов инновационного потенциала аптечных предприятий Приморского края Изучение уровня инновационной активности аптечных предприятий показало, что наибольшее значение показателя активности отмечается для критерия «Качество организации и общения» (68%), а наименьшее – для критерия «Восприимчивость организации к новому» (57%) (рис. 4).
Рис. 4. Параметры инновационной активности аптечных предприятий Оценка параметра инновационной восприимчивости специалистов аптек показала достаточно высокое значение этого показателя – рассчитанный индекс инновационной восприимчивости в среднем составил 0,8 (рис. 5). На основании проведенного анализа сделан вывод, что все исследуемые аптеки готовы к внедрению инновационных стратегий, так как полученные индексы инновационной восприимчивости превысили значение 0,5.
Рис. 5. Уровень инновационной восприимчивости работников аптек Исследование приоритетов ИД для специалистов аптек позволило выявить пять основных кластеров: инновационный маркетинг;
мотивация;
инновационная стратегия;
инновационная культура;
организационная структура (табл. 1).
Таблица Приоритеты инновационной деятельности по мнению работников аптек г. Владивостока № Параметры Аптечная Аптечная Аптечная п/п сеть «1» сеть «2» сеть «3» Средняя сумма баллов одной анкеты 1. 55,3 48,0 22, Доля в общей сумме анкеты 2. 51,2% 44,4% 21,1% Средний балл по одному утверждению 3. 1,5 1,3 0, анкеты Среднее квадратичное отклонение 4. 1,2 1,1 1, Кластер «Инновационный маркетинг» 5. 2,1 1,5 1, Кластер «Мотивация» 6. 1,8 1,6 0, Кластер «Инновационная стратегия» 7. 1,6 1,5 0, Кластер «Инновационная культура» 8. 1,5 1,2 0, Кластер «Организационная структура» 9. 0,8 0,9 0, Результаты исследования инновационной культуры свидетельствуют о её неоднородности. Сотрудники аптек часто не понимают инновационную стратегию предприятия, не видят поддержку организационной структуры в реализации инновационной стратегии и считают, что имеющаяся система мотивации персонала не способствует инновационному развитию. Как следствие этого, для процесса развития инновационной деятельности крайне важно эффективное проектирование и управление инновационной культурой аптечного предприятия.
Далее на примере приморских аптек была проведена оценка удовлетворенности покупателей работой аптек по различным параметрам, что позволило определить факторы, положительно (табл. 2) и отрицательно (табл. 3) влияющие на потребителей.
Таблица Рейтинг параметров удовлетворяющих клиентов аптек № п/п Параметр Профессионализм персонала 1 Качество предлагаемого товара 2 0, Культура обслуживания 3 0, Режим работы 4 0, Отсутствие очередей 5 0, Таблица Рейтинг параметров, менее всего удовлетворяющих клиентов аптек № п/п Параметр Уровень удовлетворенности (балл) Парковка 1 0, Справочная служба 2 0, Высокие цены 3 0, Анализ удовлетворенности обслуживанием клиентов аптеки показал, что этот один из ключевых критериев оценки успешности деятельности аптечных предприятий варьируется в значительном диапазоне. Итоговый показатель удовлетворенности формируется в аптеках за счет различных факторов, своевременный анализ которых позволяет оперативно принимать эффективные управленческие решения.
Учитывая то, что от управленческого потенциала аптечного предприятия во многом зависит успешность инновационной деятельности, нами была проведена оценка управленческого потенциала руководителей аптек г. Владивостока. На основании полученных данных сформирован профиль «эффективного руководителя» аптечного предприятия сетевой структуры с областью значений базовых компетенций (рис. 6).
Показано, что только 35% опрошенных руководителей в полной мере соответствуют профилю «эффективного руководителя», в то время как у многих респондентов наблюдались существенные отклонения в отношении следующих базовых компетенций: недостаточность коммуникативных, организаторских и лидерских способностей..
Анализ взаимосвязи управленческого потенциала с уровнем эффективности хозяйственной деятельности аптечного предприятия показал зависимость уровня эффективности аптечного предприятия от таких базовых компетенций, как либеральный стиль руководства, лидерские способности, коммуникативные и организаторские способности, направленность руководителя на дело, мобильность – ригидность.
Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о достаточно высокой готовности аптечных предприятий региона к внедрению ИД. Однако существует ряд субъективных проблем психологического и профессионального характера, которые в определенной степени препятствуют широкому развития этого направления деятельности аптек.
Рис. 6. Профиль управленческого потенциала руководителя аптечного предприятия Глава 4. Исследование экономических механизмов инновационной деятельности аптечного предприятия Важной стадией исследований на этапе III явилось изучение экономического механизма ИД, т.е. подходов к коммерциализации инновационных проектов.
В целях активной коммерциализации фармацевтической ИД был разработан проект по созданию на базе Владивостокского государственного медицинского университета (ВГМУ) учебно-научно-производственного комплекса (УНПК) и управляющей венчурной компании для получения коммерческой выгоды. Основная задача проекта – состояла в том, чтобы объединить ресурсный и интеллектуальный потенциал ВГМУ с управленческими и финансовыми возможностями КГУП «Приморская Краевая Аптека» для создания эффективной модели коммерциализации инновационной деятельности.
Схема организационного проектирования представлена на рис. 7.
Предлагаемый учебно-научно-производственный комплекс (УНПК) нацелен на разработку, экспертизу и внедрение в фармацевтическую отрасль эффективных инновационных проектов. Для комплекса предложена следующая организационная структура: совет директоров;
управляющая компания, осуществляющая поиск и отбор проектов, подготовку их к финансированию, управление инвестициями (бизнес процессы венчурного фонда);
дирекция фонда, обладающая контрольно-ревизионными функциями (контроль эффективности использования средств фонда в конкретном проекте) и осуществляющая текущее управление фондом как юридическим лицом (ведение бухгалтерского учета, сдача отчетности и т.п.).
Фонды содействия Фонд содействия развитию малых форм Финансирование на создание МИП и выкуп доли предприятий в научно-технической Генеральный сфере директор ПКА Дополнительное финансирование научной деятельности Бюджетное финансирование по заказу РФ УНПК ОАО Венчурный Фонд - это негосударственное образовательное учреждение с Учредители:
государственной аккредитацией по науке, некоммерческая - ВГМУ организация, возглавляемая Директором УНПК (он является - КГУП «ПКА» проректором ВУЗа), +которая предоставляет услуги дополнительного образования, выполняет большой объем научно-исследовательских работ, предоставляет дополнительные услуги (например проведение фармиследований) ВГМУ Ректор Совет Директор УНПК директоров Отделение при фармацевтическом 1.1 1.2 Факультете Директор Заместитель директора УНПК ФФ Ректорат Факультеты 1.1. 1) Обеспечение функционирования системы Проректор по дополнительного образования студентов ФФ на учебной работе Управление Сотрудники основе договора с ВГМУ. В счет этого договора производственной Фонда оплачивается работа преподавателей аптеки 1.1. дополнительного образования, выплачивается 1.2. Проректор по доплата к стипендиям студентам ФФ (если Фармацевтический научной работе предусмотрено), гранты стажерам, приобретается факультет вычислительная и оргтехника, реализовываются договоры в интересах ФФ.
1.1. 2) Взаимодействие с фирмами, возглавляемыми Задействованы Проректор по выпускниками ФФ, как в форме выполнения договоров в работе Отделения лечебной и на выполнение работ, так и в форме спонсорской инновационной поддержки этими фирмами учебно-воспитательного работе процесса ФФ.
3) Оказание образовательных услуг населению.
1.1. 4) Выполнение образовательных и научно исследовательских договоров с организациями, в том Проректор по АХЧ числе и по грантам.
5) Оказание населению и организациям Интернет услуг на базе факультетского Узла Интернет 1.1. Проректор по работе с УНПК и Венчурным фондом Рис. 7. Схема организационного проектирования системы коммерциализации инновационной фармацевтической деятельности Основная функция Фонда – создание малых инновационных предприятий (МИП) и наполнение их финансовыми средствами в целях реализации инновационных проектов, ставших победителями областных конкурсов таких проектов.
С позиций настоящего проекта в качестве жизненного цикла компании рассматривается процесс, состоящий из четырех этапов развития фирмы: посевной стадии, стартовой стадии, стадии расширения и выкупа. С учетом особенностей венчурного инвестирования в РФ (имеется в виду программа Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере) в этих стадиях выделены подстадии – их графический вид и пояснения представлены на рис. 8.
Начальная стадия реализации проекта продемонстрировала высокие показатели экономической эффективности.
Глава 5. Формирование портфеля стратегий управления инновациями на аптечном предприятии Полученные нами в ходе выполнения работы данные показали, что исследование системы управления инновациями и создание оптимальных подходов к ИД аптечного предприятия – основополагающие задачи современной фармацевтической отрасли. В последнее время практика внедрения инноваций в деятельность аптечных предприятий, непосредственно связанных с предпринимательством, столкнулась с проблемами.
Первоначально инновационная деятельность в этой сфере развивалась под влиянием внешних воздействий, реагируя на потребности рынка. На современном этапе развития все яснее начала вырисовываться недостаточность такого подхода. Стала очевидной необходимость комплексного управления процессом формирования и внедрения полифункциональных и разновекторных инновационных стратегий. В результате появилась необходимость в исследовании и систематизации внутренних факторов, которые отражают логику создания новых (инновационных) знаний и разработки системы оценки эффективности внедрения этих знаний.
Стратегия инноваций предполагает приобретение аптечными предприятиями конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Аптечные предприятия, выбравшие данное стратегическое развитие, стремятся сформировать устойчивое конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания прибыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.
При разработке стратегических направлений инновационного развития аптечных предприятий нами были использованы следующие основополагающие подходы и принципы формирования частных инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями (рис. 9).
Стратегическое управление организацией – это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции.
Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация частных инновационных стратегий хозяйствующего субъекта, которые, в свою очередь, подчинены общей (генеральной) стратегии.
Для изучения структуры системы управления инновациями и определения подходов их формирования проведено комплексное исследование инновационной деятельности аптечных предприятий Приморского края.
Отчетность предприятия, характеризующая Продукт, готовый для реализации на рынке достижение показателей бизнес-плана;
Выкупленная доля участия Фонда Оформленные права на РИД Документация по продукту в уставном капитале МИП Предприятие, приносящее прибыль Зарегистрированный МИП 5-20 сотрудников;
Оценка стоимости продукта Готовый к оформлению РИД;
Финансовая отчетность предприятия Прототип продукта объем реализации 600 тыс.руб./год.
Заключенный гос. контракт Бизнес-план на сотрудника Идея создания МИП на выполнение НИОКР Стадия выкупа Старт-ап Стадия расширения Стадия посева - Разработка продукта - Запуск производства I - Проведение тестирования - Расширение объемов I II - Создание РИД - Составление документации по производства II - Укрупнение производственных - Использование МИП инвестиций - Приобретение РИД - Создание МИП продукту - Проведение дополнительных активов для выкупа доли/ акций предприятия - Отбор РИД для внедрения - Регистрация прав на РИД - Формирование отчетности для у других инвесторов - Проведение маркетинговых маркетинговых исследований - Подача заявки на участие в - Создание прототипа продукта выхода из Программы - Продажа непрофильных Программе исследований - Наращение ОПФ - Формирование бизнес-плана активов - Заключение гос. контракта по программе !NB: на данной стадии !NB: на данной стадии нет продаж = нет прибыли наблюдается положительный баланс 37,5% 12,5% 50% 1 год 1 год 1 год ФИНАНСИРОВАНИЕ ИЗ ФОНДА (стороннего) Программа финансирования (3 года) Рис. 8. Инновационный процесс – стадии жизненного цикла малого инновационного предприятия Рис. 9. Алгоритм стратегического управления инновационным процессом На их примере были проанализирован процесс разработки и внедрения наиболее успешной инновационной стратегии, реализованной в период с 1997 по 2010 гг.
Разработка подходов к стратегическому управлению инновационным процессом аптечного предприятия. Проведены исследования жизненного цикла аптечных предприятий и типов организационных структур, соответствующих данным фазам жизненного цикла предприятий, где за основу исследования был взят общий товарооборот, «очищенный» от показателя инфляции. Соотношение объемов продаж аптеки 1 и аптеки 2 в начале исследуемого периода (1997 г.) было 1,1:1, а на завершающем этапе исследования (2006 г.) – 1,6:1 (рис. 10).
Сравнение результатов работы исследуемых аптек, позволяет сделать вывод, что внедрение органических структур управления позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменение рыночных ситуаций, поставить инновационный процесс на предприятии и получить высокие темпы роста товарооборота. Таким образом, для успешной работы предприятий, организационная структура должна эволюционировать от бюрократического типа к органическому. Это связано с тем, что неопределенность внешней среды обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. В исследуемых аптеках на стадиях жизненного цикла предприятия реализовались те или иные инновации, однако аптека 1 использовала изменение организационной структуры в качестве поддерживающей инновационной технологии. Аптека 2 упустила такую возможность и жесткая бюрократическая структура замедлила темпы прироста.
Внедрение стратегии по эффективному управлению товарными запасами. Для поддержания товарных запасов на оптимальном уровне была разработана и внедрена эффективная система управления, которая включала нормирование, оперативный учет и контроль, а также регулирование товарных запасов. Нормирование товарных запасов позволило разработать и установить им необходимые объемы.
Рис. 10. Динамика товарооборота, соотнесенного с типом организационной структуры управления в сопоставимых ценах Оценка качества внедрения процесса управления товарными запасами проводилась по следующим контрольным точкам: оборачиваемость товарных запасов в днях и в сумме;
доля группы D – товары, не пользующиеся спросом в течение месяца;
доля дефектуры в аптеке;
рентабельность вложений денежных средств в товарные запасы. По каждому параметру проектной группой на основании метода ABCD – анализа товарных запасов, на основании анализа товарных запасов за предыдущие периоды были установлены оптимальная товарооборачиваемость в днях индивидуально для каждой аптеки. Доля непродаваемых товаров (ежемесячно) – не более 5% для отдела готовых форм и не более 10% для отдела самообслуживания (от суммы запаса и количества аналогов). Доля группы D – не более 5% от суммы запаса и количества аналогов (товаров). Процент дефектуры в аптеке не более 5%, при этом по высокооборачиваемым группам АВС – не более 1%, по группам со средним оборотом до 5%, по низкооборачиваемым группам – до 10%. По результатам ежемесячного контроля оперативно вводились необходимые корректировки в бизнес-процесс «Регулирование товарных запасов». В результате внедрения автоматизации процесса расчета текущей потребности, статистических показателей в процесс, и постоянного наблюдения за ними были достигнуты следующие итоги внедрения процесса «Управление товарными запасами». Товарооборачиваемость в днях ускорилась на 1,2 дня от 19,4 (2009 г.) до 18, дней (2010 г.), произошло высвобождение денежных средств на сумму 1 млн. 554 тыс.
рублей. Потери в товарообороте из-за дефектуры в 2010 г. сократились на 1,4% и составили от 7,5% (2009 г.) до 6,1% (2010 г.). Потери из-за дефектуры сократились на млн. 773 тыс. руб. Динамика доли группы D свидетельствует о том, что она сократилась на 0,8% в запасах аптечной сети и составила 6,1%. Это позволило высвободить 235 тыс.
рублей. Таким образом, постановка процесса «Управление товарных запасов» под статистический контроль позволила контролировать внедрение изменений в процессе и своевременно вносить необходимые корректировки.
Внедрение стратегии по управлению инновационным товаром. В условиях современного фармацевтического рынка особое значение имеют товарные нововведения. Доля новой продукции является важным стратегическим критерием в деятельности современных инновационно-ориентированных аптечных предприятий.
Большинство разрабатываемых фармацевтическими предприятиями препаратов являются ответом на требования, предъявляемые рынком к конкурентоспособности с целью лучшего удовлетворения спроса на существующих рынках и создания новых видов спроса. В этих условиях товарно-продуктовая инновация выступает как предельная форма дифференциации, приводящей к углублению сегментации рынков.
Несмотря на то, что абсолютное большинство клиентов аптеки предпочитают лечиться проверенными лекарственными средствами, высок уровень и потенциальных покупателей товаров-новинок. Доля этой обобщенной группы составляет 46%, что подчеркивает важность адекватной маркетинговой стратегии в отношении товаров новинок. Проведенное нами изучение влияния социо-демографических характеристик на процесс предпочтения товаров-новинок показало, что существует сильная взаимосвязь между этими параметрами для женщин в возрасте 26-35 лет, с доходом на одного члена семьи 100-250 дол. США, служащих и для женщин в возрасте 36-45 лет, с доходом на одного члена семьи 100-250 дол. США. Предрасположенность к приобретению новинок наблюдается также у женщин в возрасте 26-35 лет, с доходом на 1 члена семьи 250-400 дол. США, служащие и женщин старше 56 лет, с доходом на члена семьи 100-250 дол. США, служащие (пенсионеры). Все остальные взаимосвязи оказались слабыми или недостоверными.
Таким образом, следует рассматривать товары-новинки как перспективную ассортиментную труппу. Учитывая, что в большинстве случаев клиент приобретает новый товар по рекомендации фармацевта, необходимо разрабатывать рекомендации фармацевтам по максимально эффективному информированию клиентов о новых препаратах.
При рыночном позиционировании аптеки в качестве инновационно активного предприятия и операционной стратегии «массовые продажи, поддержанные инновационным продуктом» в исследуемой аптеке был изучен и формализован бизнес процесс «обеспечивать инновационным товаром» (рис. 11, 12).
Рис. 11. Схема бизнес-процесса «Обеспечивать инновационным товаром» Представленная производственная цепь структурирует инновационный процесс и дает представление о механизмах, которые в нем задействованы. С помощью модели J Think была использована возможность моделировать результативность инновационной деятельности упомянутого проекта (рис. 13).
В дополнение к представленной модели мы также рассматривали многочисленный институт медицинских представителей, активно действующих на фармацевтическом рынке. При различном толковании миссии медицинского представителя не оставляет сомнения то, что он является важнейшим элементом информационного пространства, используемого врачом и сотрудниками аптек в повседневной практике. Проведенное нами исследование влияния медицинских представителей на продвижение продукции проводилось на базе аптек г. Владивостока. Установлено, что в среднем, на общение специалиста аптеки с одним медицинским представителем уходило 20 мин, за месяц на подобные коммуникации затрачивалось до 10 часов рабочего времени. Таким образом, коммуникации с медицинскими представителями становились значительной проблемой в работе аптеки.
Рис. 12. Схема производственной цепи инновационного маркетинга аптечного предприятия Для оптимизации взаимодействия с медицинскими представителями был разработан внутренний регламент аптечного предприятия по организации взаимодействия аптечной организации с медицинскими представителями. В результате была достигнута экономия временных затрат на 400% за счёт сокращения числа нерациональных контактов с медицинскими представителями, уменьшения числа сотрудников фирмы-производителя, участвующих в предоставлении информации в три раза. При этом мы констатировали, что процесс внедрения препаратов новинок по каналу «медицинские представители» имеет максимальную эффективность, в сравнении с другими каналами, а товары-новинки, внедренные по каналу «медицинские представители», имеют самые высокие показатели как по прибыли, так и по доле в объеме продаж.
Реализация стратегии по управлению ценами. Разработка подходов к решению этой проблемы базировалась на понимании трех уровней управления ценами. На первом уровне управления ценами рассматривались общеотраслевые цены. На втором уровне управления ценами основным вопросом является позиционирование цен относительно конкурентов, базирующееся на соотношении цены и преимуществах продукта. Главный момент третьего уровня управления ценами нами связывался с решением проблемы «о точной цене», назначаемой для каждой конкретной сделки с потребителем. Стратегия ценообразования – это возможный уровень, направление, скорость и периодичность изменения цен в соответствии с маркетинговыми стратегиями предприятия. В условиях жесткой конкуренции современного фармацевтического рынка правильный выбор ценовой стратегии является залогом успешной деятельности. Большая часть действующих на рассматриваемом рынке, хозяйствующих субъектов не занимает существенных долей. В условиях увеличения налоговой нагрузки резко упала и рентабельность аптечных предприятий. В связи с этим все силы аптек направлены на привлечение внимания потребителя. На сегодня самым привлекательным конкурентным преимуществом выступает цена товара. Поэтому успех деятельности аптечной организации зависит от выбора ценовой стратегии, позволяющей привлечь как можно большее число покупателей.
Рис. 13. Модель J-Think Проведенные нами исследования показали, что ценовые стратегии, эффективные для новых участников рынка, не являются таковыми для «старожилов» рынка. На рынках с высокой конкуренцией компании «новички» охотно занижают цены на свою продукцию по отношению к ценам старейших участников рынка с целью завоевания большей доли рынка. Не случайно самой популярной ценовой стратегией среди фирм новичков является стратегия низких цен. Стратегия установления цены ниже, чем цена старожила, работает лучше, если потребители имеют возможность сравнить товары или услуги. Именно такая ситуация наблюдается в г. Владивостоке, когда идет перераспределение объемов между новыми и старыми участниками рынка.
Значительный отток покупателей идет в пользу аптек-новичков, позиционирующих себя как аптеки-дискаунтеры (рис. 14).
Из исследуемых нами аптек-старожилов только одна применяет стратегию «низких цен», цены остальных аптек-старожилов находятся в среднем или высоком ценовых сегментах. А аптеки-новички придерживаются стратегии «низких цен» или стратегии «нейтральных цен».
Рис. 14. Ценовые стратегии исследуемых аптек г. Владивостока Ценовая чувствительность покупателей к товарам с различной стоимостью неодинакова. Чем выше цена, тем более выраженный характер принимает ценовая чувствительность покупателей. В результате исследования были определены ценовые стратегии аптек в разных ценовых сегментах (рис. 15).
Рис. 15. Ценовая стратегия аптек в зависимости от ценовых категорий товара Как следует из рисунка, аптека P в 3 и 4 кварталах 2010 г. была лидером низкой цены во всех ценовых сегментах. В 2011 г. ближайшие конкуренты аптеки P – аптека D в ценовых сегментах до 1000 рублей и аптека F в ценовом сегменте свыше 1000 рублей вырываются вперед. Аптека D начинает самую настоящую ценовую войну, используя демпинговые цены, т.е. цены, искусственно заниженные по сравнению с ценами, действующими на аналогичные товары на данном рынке, с целью захвата потребителей.
Разрыв в ценах между аптекой D и аптекой P в ценовом сегменте до 300 рублей во 2 кв.
2011 г. составил 18%, а между аптекой D и самой дорогой аптекой B – 47%. В ценовом сегменте 300-500 рублей разница составила 9% и 40% соответственно, а в ценовом сегменте 500-1000 рублей – 19% и 42% соответственно. В ценовом сегменте свыше рублей аптека D заняла позицию нейтральных цен.
Установлено также, что на фармацевтическом рынке Владивостока используется стратегия ценового прорыва, которая направлена на захват массового рынка и подразумевает установление низких цен для привлечения покупателей и расширения рынка. Данная стратегия применяется при продвижении товаров массового потребления, направленных на покупателей с низким или средним доходом, чувствительных к цене. Минусом стратегии ценового демпинга является минимизация прибыли при сохранении, а то и увеличении затрат. В этом случае для компенсации затрат, аптечная сеть должна иметь и развивать торговые точки другого формата – премиальных цен или нейтральных цен, и применять так называемое перекрестное субсидирование.
Наряду с охарактеризованными стратегиями наиболее широко встречается стратегия удержания потребителей контрактами. На сегодняшний день этой стратегии придерживаются 95% исследуемых аптек. Каждая аптека старается привлечь как можно большее количество лояльных покупателей. Для этого разрабатываются всевозможные дисконтные и бонусные программы. В отличие от всех вышеописанных ценовых стратегий, относящихся к открытой ценовой конкуренции, стратегия скидок относится к скрытой ценовой конкуренции и направлена на формирование лояльности покупателей.
Далее нами было проведено исследование, в ходе которого мы сравнили, совпадает ли ценовое позиционирование аптечной сети с восприятием цен ее клиентами. В ходе исследования, путем сравнения индексов цен, были определены уровни цен для каждого участника исследования путем анкетирования жителей г. Владивостока.
Формирование по полученным данным ценового профиля показывает, где восприятие потребителя не совпадает с желаемым позиционированием компании.
Стоимость = воспринимаемые преимущества – воспринимаемая цена. То, что преимущества определенным образом воспринимаются потребителями, делает эту составляющую в нашем выражении стоимости особенно сложной для эффективного управления, поскольку многие выводы по своей природе субъективны и не поддаются измерению. Результаты самопозиционирования уровня цен и восприятия его покупателями практически совпадают, однако результаты исследования несколько разнятся с заявленными данными. Это говорит о том, что некоторые участники исследования сумели создать имидж «аптеки низких или средних цен» и поддерживают его и сейчас, реально таковыми не являясь.
Для поддержания и укрепления своего положения на фармацевтическом рынке г.
Владивостока в условиях жесткой конкуренции, изучаемой аптечной сетью были проведены следующие мероприятия: разработана и внедрена политика конкурентного ценообразования сети, позволяющая гибко изменять цены в аптеках сети с учетом изменений во внешней конкурентной среде;
разработан и внедрен постоянный мониторинг внешней конкурентной среды, позволяющий оперативно реагировать на изменения и вносить своевременные изменения в свою ценовую политику;
разработан и внедрен процесс автоматизированного ценообразования в аптеках сети, позволяющий учитывать не только изменения внешней конкурентной среды, но и позволяющий сократить временные затраты сотрудника, занятого приемкой и расценкой товара.
Автоматизация функции «формирование розничной цены» сократила временные затраты на 50%, снизила затраты на функцию «формирование розничной цены» на 13% и на весь процесс в целом на 10%.
Таким образом, проведенное исследование позволило обосновать и сформировать портфель инноваций и портфель стратегий управления этими инновациями на аптечном предприятии.
Глава 6. Совершенствование методических подходов к оценке эффективности хозяйственной и инновационной деятельности аптечного предприятия На заключительных стадиях исследования, решая проблему по обеспечению комплексного мониторинга эффективности инновационных проектов аптечных предприятий, нами разработан алгоритм оценки, включающий анализ рисков ИД, оценку реализуемости инновационных проектов;
мониторинг эффективности хозяйственной деятельности по итогам инновационного воздействия.
Современная теория управления рисками предоставляет достаточно широкий набор специальных методов по управлению рисками. В управлении проектами аптечных предприятий для оценки степени рискованности реализации инновационных проектов мы предлагаем применять способ анализа проектного риска на основе субъективных вероятностных оценок. Данный метод может характеризоваться показателями стандартного отклонения и коэффициента вариации. Чем больше значение коэффициента вариации, тем выше риск реализации данного проекта. По итогам мониторинга рисков, руководителями ряда аптек сделаны выводы о высокой степени риска, связанного с потенциальными непредвиденными расходами на реализацию проекта. На этом основании реализация этих проектов была приостановлена.
Таким образом, существует совокупность факторов, определяющих степень экономического риска предприятия. Проведенный анализ рисков инновационной деятельности и методов их оценки показывает, что необходимо в период прединновационной деятельности аптечного предприятия провести оценку рисков предполагаемых инноваций для выбора среди альтернатив товаров, технологий или услуг инновации с наименьшими показателями риска.
Предметом предлагаемой нами системы текущего мониторинга эффективности инновационных проектов являются хозяйственные процессы и их результаты. После состоявшегося решения о выборе инновационного продукта, технологии или услуги, которое базировалось на определении рисков проекта, оценке реализуемости проекта, крайне важно в процессе реализации инновации своевременно и компетентно воздействовать на инновационные процессы.
Для того, чтобы комплексная оценка была действенным орудием инновационного управления фармацевтической организацией, нами была предложена методика, которую можно использовать в практической работе как отдельных аптечных предприятий, так и органа управления для оценки эффективности инновационной деятельности ряда организаций, как в целом, так и в разрезе отдельных функций и направлений.
Объективность подхода в оценке инновационной деятельности предприятия обеспечивает матрица количественной оценки достижений целей предприятия (далее «Матрица»). Принцип построения Матрицы заключается в суммировании итогового индекса путем взвешивания отдельных индикаторов при помощи экспертных оценок.
Перечень этих индикаторов определяется целевыми функциями предприятия. На примере хозрасчетных аптек был проведен подбор наиболее важных для контроля их хозяйственной деятельности индикаторов. Для индикаторов были определены параметры, характеризующие данный индикатор наиболее объективно и в рамках уже сложившейся практики экономического анализа. По каждому контролируемому индикатору устанавливались возможные предельные значения, интервал которых отождествлялся с 10-балльной шкалой дискретных очков.
Методика комплексной оценки эффективности деятельности коммерческого аптечного предприятия предусматривает определение четырех групп контролируемых индикаторов: прибыльности хозяйственной деятельности;
деловой активности;
эффективности управления;
рыночной устойчивости и ликвидности. В оценке используется 11 индикаторов: общая рентабельность;
рентабельность активов;
оборачиваемость товарных запасов;
объем реализации на рубль затрат;
объем реализации на рубль активов;
оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженностей;
объем реализации на одного работающего;
объем реализации на единицу площади;
текущая ликвидность и коэффициент автономии.
Указанные показатели были рассчитаны по итогам анализа хозяйственной деятельности 178 аптек на основании данных, выкопированных из бухгалтерских балансов за период с 2005 по 2008 гг. По итогам анализа показатели были проранжированы и обобщены полиномиальным трендом с указанием достоверности аппроксимации (R2) 11 контролируемых индикаторов эффективности хозяйственной деятельности. Порядок ранжирования и формирования тренда для фрагментирования 10-балльной шкалы по каждому контролируемому индикатору представлен на примере показателя «Рентабельность активов» (рис. 16).
% R2 = 0, 0 50 100 150 аптечные предприятия Рис. 16. Результаты ранжирования показателя «Рентабельность активов» Фрагментированный на 10 участков тренд лег в основу шкал дискретных баллов контролируемых индикаторов (табл. 4).
Индикаторы с показателем дискретных баллов менее «3» могут рассматриваться как проблемные, требующие первоочередного антикризисного воздействия. Интервал значений «3-4» рассматривается нами как показатели ниже среднеотраслевых, создающие основу для поступательного развития предприятия после реализации антикризисного воздействия. Показатель «5» контролируемых индикаторов позиционирует предприятие как хозяйственный субъект со среднеотраслевыми показателями.